Мобильный стартап: особенности управления, факапы, лайфхаки

В одном из своих вебинаров project-менеджер INOSTUDIO Екатерина Королева рассказывала про работу с мобильными стартапами. Материал оказался настолько хорош, что мы не могли оставить его только на просторах YouTube. И оформили информацию из вебинара в статьи. На реальном опыте и конкретных кейсах вы узнаете, как развиваются стартапы, какие бывают сложности, как работает команда и как применяется GROWTH Method.

Поскольку информации много, Кате есть чем поделиться, мы разделили материал на две статьи. В первой расскажем об особенностях работы со стартапами, а во второй остановимся подробнее на GROWTH-методе и его применении на проектах INOSTUDIO.

Иногда стартапы путают с бизнесом с нуля. Если человек решил открыть по франшизе очередной фитнес-клуб или кафе быстрого питания, это не стартап. Да, это бизнес, это большие вложения, но у такого бизнеса совсем другие циклы жизни, и для его запуска используются другие технологии. Мы расскажем о ситуациях, когда на рынке появляется новый продукт, а не новый игрок.

Важно, чтобы стартап приносил не просто моральное удовлетворение или превращался в хобби для фаундера. А чтобы в итоге приносил деньги, развивался в большую компанию, обеспечивал рабочими местами. Важно не просто делать какое-то цифровое решение, а превратить это цифровое решение в бизнес.

Давайте посмотрим на стадии развития стартапа:

Уверены, вы могли видеть похожие картинки в книгах про стартапы. Иногда выделяют пять этапов, иногда шесть. Мы убеждены, что российским стартапам нужно думать все-таки о шести начиная с предпосевной и заканчивая выходом на IPO.

Разница между пятью или шестью стадиями развития в том, что в некоторых интерпретациях нет предпосевной, но для российского стартапа предпосевная стадия необходима. Потому что в России взять и найти на улице инвестора или какого-то бизнесмена-ангела, который просто так вольет деньги в стартап, практически невозможно. Поэтому российские стартапы обязательно занимаются предпосевным этапом. Они опираются на свои инженерные и финансовые силы, подключают друзей, родственников. Стараются идею в рамках своих возможностей воплотить в решение, с которым можно выйти на гранты или на конкурсы. А также показать бизнесменам, которые могут быть заинтересованы в идее.

На следующих этапах появляются бюджеты, продукт из прототипа превращается в минимальную версию для пользователя. Не будем вдаваться в подробности о том, как стартап развивается. Один из самых важных моментов — пройти первые 3 колонки. Здесь как раз важны скорость, бюджет и проверка идеи на выживаемость. Дальше игра выходит на другой уровень.

Любой стартап начинается с идеи. Вокруг идеи ходит очень много мифов, люди любят идеи, в особенности, если это прогрессивная молодежь, и не только молодежь. Но есть две избитые фразы: «Идея ничего не стоит» и «Идея приходит одновременно в голову нескольким людям».

Например, у Кати, автора вебинара, давно зреет идея о приложении для магазинов, благодаря которому покупатель заранее знает сумму, которую придется заплатить на кассе. Часто люди испытывают неприятное чувство, стоя в очереди и думая, на 2000 рублей они купили или на 5000. Катя не боится делиться своей задумкой, потому что это не стартап, это светлая мысль. Только в одной идее ценности нет, важно превращать ее в действие.

Первое, что нужно сделать со своей идеей, со своим стартапом, это прогнать по 6-ти основным вопросам.

• В какую ЦА входит ваш потребитель?
• Какое желание потребителя выполняет ваш продукт?
• А какая цель у вас?
• Есть ли на рынке конкуренты? Кто они?
• В чем УТП продукта вашего конкурента?
• Чем ваше решение будет лучше?

В первую очередь нужно определиться с целевой аудиторией, понять, для кого вы это делаете. Есть ли у вас вообще целевая аудитория, и какую проблему решает ваш продукт. Возможно, существуют потенциальные конкуренты или аналоги. Это тоже нужно оценить и понять, чем вы будете выгодно от них отличаться и как у них выиграете рынок.

Помимо того, что вы определяетесь с целевой аудиторией, немаловажен еще такой момент. Стартап — это все-таки бизнес, и он должен приносить прибыль. И для того, чтобы себе жизнь улучшить и чтобы заинтересовать инвестора или бизнес-ангела, нужно говорить и знать про деньги. Поэтому, определив свою целевую аудиторию, важно понять, что это целевая аудитория готова платить за продукт, который вы предлагаете. Пусть не за весь продукт, пусть у вас какая-то часть будет бесплатная, а какая-то платная. Если платная, то продумайте какая. И сколько аудитория готова за это платить. Вплоть до того, что можно собирать фокус-группы, устраивать опросы, какие есть боли, сколько они готовы заплатить за решение этой боли.

Важно понимать, что продукт вы делаете не для себя, а для людей, которые будут им пользоваться. То есть нужно идти к этим людям и узнавать их настоящую боль, а не выдвигать теории. Чтобы не обдумывать идею, а начать действовать. Призываем оценивать ваши идеи, начиная хотя бы с этих вопросов.

Совсем немножко остановимся на том, какими должны быть люди, которые составляют команду стартапа. В первую очередь, это сам основатель стартапа. Тот человек, который живет идеей, верит в нее, готов с ней работать и модернизировать. Модернизировать создателю приходится многое, начиная от цифровых решений и заканчивая бизнес-стратегиями.

Создателю нужно грамотно отработать при создании прототипа или минимальной версии продукта. Важно определить золотую середину, какой функционал должен быть в первой версии, чтобы сохранить бюджет и чтобы накапливалась база пользователей.

Также нужно понимать, что фаундеру придется жить в рамках треугольника Хопкинса — быстро, качественно, недорого. Приходится выбирать и делать быстро, дешево, но с небольшой потерей качества. Или делать качественно и быстро, но вливать большие бюджеты. Напомним, что на первых трех стадиях важна скорость выхода на рынок. Поэтому в нашей практике скорость в этом треугольнике не отбрасывается. Основатель играет либо с качеством, либо с бюджетом.

Нужно грамотно подходить к тому, как представлять свой проект. На грантах и акселераторах представители фондов стремятся как можно скорее принять решение о перспективности или бесперспективности проекта. Поэтому презентация идеи и уровень ее преподнесения имеют важное значение.

Попробуйте освоить метод elevator pitch — короткий рассказ о концепции проекта. Как будто вы едете с потенциальными инвесторами в лифте и у вас всего 30 секунд, чтобы их заинтересовать. Сфокусируйтесь на основных моментах: представьтесь, расскажите, чем занимаетесь, в чем ценность вашей идеи, привлеките внимание за счет интересного факта о стартапе или собранной статистики. Отрепетируйте презентацию, чтобы речь звучала ественно.

Иногда можно пожертвовать где-то автоматизацией, где-то штатом, потому что нужно сделать быстро. И некоторый функционал можно временно перенести в офлайн-режим, вывести за пределы цифрового решения. Потому что главное — начать работать с непосредственной целевой аудиторией. Например, не важно сделать суперавтоматизированный бот для того, чтобы обеспечить поддержку, а важно выйти к своему пользователю.

У нас есть пример стартапа, где основатели в начале взяли колл-центр на себя, потому что нанимать операторов — это расход бюджета и времени. А важно было как можно быстрее запустить проект в работу. Помимо этого, основатели получили бесценный опыт от личного общения с первыми пользователями. Таким образом они помогали целевой аудитории разобраться в продукте, параллельно анализировали их поведение и меняли платформу.

Несколько слов о единомышленниках. Это тоже должны быть люди, заряженные вашей идеей. Мы советуем собирать команду из разносторонних, взаимодополняющих друг друга людей. Чтобы кто-то был хорошим оратором и помогал вам находить инвесторов. Кто-то был технически грамотным и мог закрывать все технические вопросы на своей стороне. Кто-то отлично работал с продвижением и мог понять, как и где найти целевую аудиторию.

Мы уже говорили, что инвесторы, тем более для российских стартапов — это важно. Даже если вы нашли единомышленников и все вместе горите идеей, на одном энтузиазме стартапу прожить очень тяжело. Тем более, когда им занимается не один человек, а команда. Энтузиазм проходит условно через три-четыре месяца. Всегда нужно думать о каком-то минимальном бюджете, чтобы вы держались на плаву и могли дальше заниматься развитием. Так у стартапа будет возможность вырасти.

Важно маркетологам на старте продумывать, кто целевая аудитория. Нужно понимать, на каких площадках вы будете это продавать. Расскажем на реальном кейсе. Есть приложение для строителей. Но если не знать, где эти строители «гуляют», они никогда его не увидят. Как было в нашем случае: запустили рекламу для строительных компаний на LinkedIn, искали там непосредственно маляров, монтажников и т.д. Но когда проанализировали, как проходит реклама, поняли что LinkedIn — это в принципе не для строителей. Это площадка для другого рода специалистов. Развернули рекламу в другую сторону — ушли на Facebook, и строители нас нашли.

Нужно подумать о непосредственных исполнителях. Не кофаундерах, которые с вами в одной команде, а именно о «руках» вашего стартапа, которые сделают цифровое решение или подготовят маркетинговые активности. В общем, о подрядчиках для вашего стартапа. И это, естественно, тоже должна быть команда, которая с вами работает.

Остановимся на принципах, которые полезны при работе со стартапами.

Люди важнее процессов. Надо понимать, что даже одного agile в чистом виде недостаточно. В стартапе люди часто работают в агрессивных сроках, в постоянном состоянии генерации нового — это энергозатратный и трудозатратный процесс. И тут работает правило: сначала люди, потом процессы.

Отдых в любое время. У нас при работе со стартап-проектами, в особенности с высоким темпом изменений, есть негласное правило со стороны коллег и со стороны заказчика. Люди постоянно находятся в напряжении, и если мы понимаем, что кому-то нужен отдых, этот отдых обеспечиваем прямо здесь и сейчас. Многие приоритетные вещи отодвигаются, просто чтобы один день дать человеку отдохнуть. Тогда он с большей охотой сможет сделать что-то для проекта в субботу, когда в воскресенье, например, необходимо увидеться с инвесторами.

Забота о людях. Мы не призываем превращаться в покровителей. Просто понимать, что с вами работают люди, и спрашивать их о здоровье, о семье — о каких-то простых человеческих моментах. Многие сейчас работают удаленно, это сказывается на обычном командообразовании. Чем сплоченнее команда, тем успешнее стартап.

Скажите нет иерархии. Также советуем в стартапах не творить в принципе никакой иерархии. Вплоть до того, что мозговые штурмы устраиваются со всеми участниками. Например, нужно развернуть стратегию бизнеса или выбрать дизайн, собираются представители всех направлений и основатели, и маркетологи, и технические специалисты — в общем, все. Такое взаимодействие позволяет возникнуть нестандартным идеям, а людям почувствовать себя частью команды.

Мотивация для любой задачи. Еще хотим заметить, что очень важна мотивация. Важно рассказывать, зачем мы это делаем и для кого. Например, приходим к программистам и говорим: ребята, по статистике 30% людей не завершают регистрацию, значит, им что-то мешает. Нужно изменить регистрацию, чтобы у нас были другие показатели. Мы показали реальные данные, объяснили, что поменять и зачем это нужно. Важно проговаривать, какая конкретная цель и как мы к ней двигаемся.

Мы работаем чаще всего в командах стартапа именно как исполнители, как подрядчики. У компании есть опыт работы с российскими и зарубежными стартапами. Мы готовы подключиться на любом этапе, у нас есть опыт подготовки к грандам и получению ангельских денег. Мы знаем, как развивать первую минимальную версию продукта уже после получения инвестиций.

И более того, в компании INOSTUDIO работают представители международных и местных фондов, акселераторов. Эти сотрудники создавали свои стартапы и проходили различные конкурсы, а теперь сами выступают экспертами. Они могут помочь с консалтингом ваших идей и стартапов. Мы не стесняемся делиться опытом.

В следующей статье поговорим про GROWTH Method со стороны реализации мобильного стартапа, да и в принципе стартапа в целом.