Код заботы. Как VK стала партнёром жизненного стиля сотрудников

Привет! Мы команда льгот и нематериальной мотивации VK. Эта статья — честный разбор запуска системы гибких льгот. Код заботы — не HR-плюшка, а полноценный продукт с экономикой, архитектурой, UX и метриками. Разберём, что сподвигло нас на перезапуск системы, как мы выстроили архитектуру проекта и подход к бюджетированию, и объясним, зачем мы это затеяли.

Расходы на персонал растут, а классические инструменты вознаграждения не дают пропорционального роста отдачи. То есть деньги, вложенные в людей, не всегда повышают продуктивность сотрудников в зрелой компании.

Как бизнес мы должны думать, как при сохранении текущих расходов на персонал продолжать в него инвестировать и повышать его эффективность. Согласно исследованиям Corporate Club 2025, опубликованным в журнале «Льготы и Бенефиты», система гибких льгот становится инструментом привлечения новых сотрудников и удержания талантов — в среде, где базовые потребности закрыты, сотрудники показывают большую эффективность труда.

Этот тренд подтверждают и международные исследования Gartner и McKinsey — производительность труда выходит на первый план, обогнав много лет державшиеся на пике вовлечённость и работу с лояльностью.

Сверх того, усиливается тренд на колоссальную персонализацию HR-инструментов. В VK больше 200 проектов, профили сотрудников кардинально разные — от разработки до B2B-продаж и работы с инфлюенсерами, и у всех разные потребности и жизненные приоритеты. Универсальный инструмент, который подходит абсолютно всем сотрудникам компании, придумать невозможно.

Наша система льгот была одной из лучших на рынке. ДМС, разные виды страхования, компенсация питания и спорта, гибкие модели посещения офиса, офисная инфраструктура. Но у неё была одна особенность.

Все льготы предоставлялись по умолчанию. У сотрудника не было права выбора. Если ты не занимаешься спортом, то и не ощущаешь предоставляемую компенсацию. Как следствие, потребление льгот было неравномерным:

Лишь 12% сотрудников использовали 90% льгот. При этом распределение расходов никак не коррелировало со специализацией, продуктивностью или грейдом.

Эволюция системы льгот нам виделась такой: сначала фокус на балансе работы и личной жизни, потом на благополучии (ментальном и физическом здоровье). Теперь пришло время следующего шага: это то, что мы назвали партнёром стиля жизни — система, при которой работодатель помогает покрывать базовые потребности сотрудников.

Мы ввели понятие BAE (Benefit Active Employee) — это сотрудники, которые в течение года пользуются двумя и более льготами, и закрепили в операционном дашборде более строгую метрику: две и более персонализированные льготы за последние шесть месяцев. Дальше сопоставили с BAE тех, кто не потребляет льготы или потребляет только одну.

Анализ показал, что у сотрудников BAE вовлечённость выше на 1,4 п. п., а лояльность и удовлетворённость — более чем на 6 п. п. Мы не называем это академическим доказательством причинности, но как продуктовая метрика это работает — и без роста бюджета. Это и есть наш главный бизнес-сценарий.

В основу системы льгот мы заложили шесть принципов:

Глобально наш пакет льгот теперь состоит из двух больших частей.

Это защищённость, которая доступна сотруднику вне зависимости от того, когда он пришёл в компанию и на какую роль.

Ключевой принцип: базовый пакет должен работать вообще без любого действия сотрудника, чтобы сохранялось чувство «обо мне заботятся».

Что вошло в базу:

Причём сотрудники получают определённую гибкость настройки: они могут регулировать для себя стоимость самой дорогой льготы базового пакета — ДМС.

Тут начинается самое интересное: 14 категорий трат и определённый лимит, который сотрудник тратит на эти категории. Для новичков его рассчитываем с первого рабочего дня, но доступ открываем после испытательного срока.

Система льгот работает на механике кошельков, и мы пошли по нестандартному пути — завели два кошелька.

У разделения на два кошелька есть экономический смысл: управляемость страхового и бюджетного контура, создание регулярной вовлечённости сотрудников в использование льгот.

Работает в течение двух периодов в год. Операции с ДМС не облагаются НДФЛ.

Сюда кладём глубинные, осознанные покупки: управление ДМС, ОСАГО, чекапы, абонементы.

Регулярно используемый кошелёк для повседневных покупок на платформе. Пополняется из основного раз в квартал.

Есть два общепринятых метода бюджетирования гибких льгот:

Жизнь сотрудника VK меняется даже в течение одного квартала. Он может переехать или изменить свой грейд. Как это учитывать?

Мы делим весь год на отрезки по полмесяца (с 1 по 15 и с 16 по 30/31). Весь год — это 24 отрезка. Годовой лимит сотрудника — это сумма всех 24 отрезков, причём считая с конца года. В этом году начали в апреле, поэтому считали 18 отрезков из 24.

Каждые две недели мы выгружаем данные из кадровых систем, передаём в платформенное решение, и система пересчитывает лимит.

Мы не смогли бы реализовать программу в таком сложном виде без платформенного решения. Выбор сделали в пользу Aladdin — корпоративного маркетплейса гибких льгот для управления социальным пакетом сотрудников. Платформа объединяет несколько модулей: кафетерий льгот, сервис скидок и купонов, модуль нематериальной мотивации и геймификации, а также модуль управления корпоративным ДМС и страховыми продуктами.

Теперь все льготы сотрудника наконец-то собраны в одном месте и в наглядном формате.

Архитектурный принцип, который мы для себя зафиксировали: сначала методология, потом платформа. Мы сначала продумали архитектуру (два кошелька, окна, начисления), а потом уже пытались поженить её с возможностями платформы. Расскажем про основные возможности платформы, которые мы используем.

Это нововведение, которое появилось благодаря нам и теперь доступно всем клиентам Aladdin. Сотрудник должен легко находить все свои льготы, поэтому мы собрали их в одном окне — прямо на стартовой странице. Витрина персонализирована под каждого человека и учитывает его грейд, стаж, опыт. Можно группировать льготы, присваивать метки (здоровье, финансы и так далее), подробно описывать каждую карточку.

Знакомство с платформой должно быть позитивным, от этого зависит общее отношение к проекту и адаптация пользователей. Поэтому мы используем следующие подсказки:

Есть понятие целевого кошелька: начисляешь средства и разбиваешь на кошельки, с которых можно тратить только на льготы выбранной категории, чтобы гибко регулировать свои траты.

Задача этого модуля — сделать корпоративную программу ДМС прозрачной. Сотрудник видит все доступные программы, по каждой — подробности, покрытие, памятки. Человек может прикрепиться к базовой программе от работодателя, перейти на более экономичную, расширить полис, добавить членов семьи.

В разделе «От работодателя» собраны наши внутренние услуги — то, что не связано с внешними провайдерами. Этот раздел становится доступен только в определённые окна.

Можно считать метрики по полу, возрасту, городу. Для сотрудника доступна история всех покупок и раздел заказов с сертификатами.

К концу 2026 года появится «Итог года» в духе банковских приложений: сколько было начислено, сколько удалось сэкономить, в том числе потенциально — на скидках. Для работодателя доступны настраиваемые дашборды, в том числе по методике BEA.

Всё общение с пользователями на платформе идёт через живых людей. Так компания контролирует решение инцидентов и качество. Часто фичи рождаются на основе запросов пользователей.

Кастомные доработки, которые могут переиспользовать другие клиенты, платформа делала бесплатно. То есть используется подход смарт-контракта: если фича нужна рынку в целом, то разработчик её делает за свой счёт.

ДМС — самая важная часть социального пакета. Качественная медстраховка удерживает сотрудников. Иногда люди не переходят в другую компанию, зная, что там плохой ДМС. Было сложно реализовать гибкое управление составом полиса, потому что ДМС — это очень концентрированный, чётко сформулированный объём услуг. Поэтому при проектировании модуля важно было совместить свободу выбора сотрудника и управляемость для работодателя

«Перед нами как платформой стояла задача внедрить управляемую гибкость модуля: с одной стороны, чтобы сотрудники самостоятельно выбирали то, что им нужно, добавляя членов семьи, улучшая программу ДМС; с другой — чтобы HR-команда могла управлять этим в рамках согласованного бюджета», — говорит Сергей Дзаварян, CEO&Founder компании Aladdin.

На практике мы рассматривали два варианта реализации гибкого ДМС:

Мы выбрали второй вариант — сохранили базовую программу в том виде, в каком она была изначально.

Рынок явно уходит в сторону превентивной медицины: модель «когда уже заболел» сменяется на «давайте сделаем так, чтобы не заболел». Поэтому у нас доступны всевозможные чекапы, франшизные и бесфраншизные, расширенные, в том числе с доплатой.

Главные споры были вокруг гипотезы, что все сотрудники «откатятся до базы и перестанут пользоваться ДМС». Она не подтвердилась.

Зарплатный проект для банков — это стабильные клиенты, которым предлагают более выгодные условия. Но условия эти у всех банков примерно одинаковые: хороший кешбэк и платёжные сервисы — это база, а не гордость.

Это не банковская карта физического лица, а наш совместный с партнёром корпоративный продукт, который позволяет выводить средства из Aladdin и тратить их только на целевые статьи. Те же ограничения, что и на платформе: нельзя снять наличные, нельзя перевести. Можно платить за услуги, которых нет на платформе.

Мы обязаны разговаривать на языке бизнеса, и наши метрики должны быть ему понятны. Мы ввели термин «спящие льготы» — те, за которые мы платим как за подписку, но которыми сотрудники не пользуются. Это очень легко объяснить бизнесу: как только приводишь пример с купленным по скидке в январе абонементом в фитнес-клуб, по которому потом сходил один раз, — все сразу понимают, о чём речь. Задача новой программы — минимизировать количество таких льгот. При этом одних охватных метрик недостаточно, чтобы оценить реальную эффективность системы.

«11 тысяч сотрудников активировали профиль на платформе, – это, конечно, внушительная цифра. Но мы смотрим глубже: кто и как настроил льготы, что конкретно выбрал. Лучше измерять именно акт присваивания, нежели просто охваты и красивые цифры», — Антон Новиков, руководитель отдела льгот и нематериальной мотивации VK.

Есть так называемый эффект IKEA: ценность продукта, в который человек вложил собственную долю (собрал, подкрутил), воспринимается на 63% лучше, чем ценность продукта, в который человек не вовлечён. Мы исходили из этой же логики: «спящая льгота» стоит для нас те же 10 000 рублей, но, как только мы даём сотруднику возможность её «потрогать», её ценность в его глазах сильно вырастает.

Для нас активный сотрудник — тот, кто использовал две и более персонализированные льготы за последние шесть месяцев. Одна трата может быть случайной, а две и более означают, что человек сознательно создаёт свой портфель льгот. Полугодовой период мы выбрали для отсечения случайных всплесков, в том числе активности после запуска программы.

BAE — не красивая аббревиатура, а когорта с измеримым эффектом. По сравнению со стандартной когортой (те, кто использует только одну льготу), у BAE утилизация лимита выше на 33 п. п., вовлечённость — на 1,4 п. п., лояльность — на 6,5 п. п., а удовлетворённость — на 6,1 п. п.

Конвертирование обычных сотрудников в BAE даёт двойной эффект: бюджет работает лучше — растёт потребление, люди чувствуют себя лучше — растут все ключевые HR-метрики.

Структура потребления по географии повторяет структуру самой компании — проседающих регионов нет. Сотрудники разных грейдов ведут себя примерно одинаково активно.

Топ-категории льгот: фитнес, страхование, путешествия, дети, магазины, повседневные сервисы. Показатель по семейным сценариям (ДМС для детей и родственников) — порядка 30%, что выше, чем для самих сотрудников.

Мы исключили компенсацию спорта из привычного пакета и реинвестировали эти деньги в гибкие льготы. При этом категория осталась одной из самых популярных на платформе.

За время реализации программы «Кода заботы» мы наблюдаем общее увеличение показателей лояльности и готовности рекомендовать компанию. Эти цифры показывают процентный рост важных метрик, понятны бизнесу и отражают более глубокие процессы — система работает. Нам, как команде льгот и мотивации, за дашбордами важно уметь видеть людей, их комфорт, историю, жизненные ситуации и приоритеты.

Кто-то скупил все книги из вишлиста, кто-то приобрёл ДМС для мамы, а кто-то использовал лимит для подготовки к рождению малыша или сборов детей в школу. Эти простые истории складываются в единую картину, которая показывает: ты можешь выбрать то, что ценно для тебя сейчас. И это один из ключевых факторов бизнес-эффективности всей компании — сотрудники могут покорять новые вершины, потому что обо всём остальном мы уже позаботились.