Почему стартапы с выручкой 100 млн чаще стагнируют, а не растут
100 млн выручки — значимая веха для многих на пути в ярд, потому что она кажется некой гарантией успеха и роста в будущем. Но в реальности — этот рубеж часто оказывается началом конца: вместо роста и IPO — стагнация, вместо признания — выгорание. Почему стартапы, которые уже прошли «долину смерти», замедляют рост, а иногда и вовсе закрываются?
Привет!
Меня зовут Кирилл Кобылянский, я CEO TheQube, инвестор и бизнес-трекер.
Знаете, какой вывод я сделал за 7 лет работы со стартапами? Все показывают на слайдах амбициозные цели, стремятся к ярду, действительно показывают трекшен, однако незримый рубеж в 50-100 млн выручки на пути к заветному ярду особенно труден.
Перевалить за выручку в 100 млн и превратить стартап в полноценный бизнес удаётся только 2–3%, остальные — либо стагнируют, либо после многочисленных попыток сделать прорыв просто закрываются. Почему так происходит, на что обратить внимание, какие вопросы себе задать — расскажу дальше.
Какой бизнес строю как основатель?
Когда стартап достигает выручки 50–100 млн, компания начинает превращаться в бизнес. Появился поток клиентов, выросла выручка, возможность платить высокие зарплаты.
Однако это только старт, проверка бизнес-модели на рост — новая зона неопределенности. Основатель уже достиг первого успеха, получил некоторую зону комфорта, и этот рост — вызов для него и его мотивации.
Встречаю ситуации, когда, достигнув определенного уровня бизнеса, основатель получает свой доход, хороший, вполне сопоставимый с отличной зарплатой топа в корпорации. Обеспечить себе занятость — мотивация краткосрочна.
В противовес мотивация основанная на ценности, желание создать значимый прорыв — постоянный внутренний драйвер команды для роста бизнеса.
По-настоящему вдохновляющие цели для основателя и команды рождаются из желания сделать продукт способный предоставить больше ценности миру. Эта мотивация способна вести бизнес в долгосрок.
Цель бизнеса напрямую коррелирует с личными целями.
Процессы сохраняют свою эффективность?
В какой-то момент становится понятно, что расти, ничего не меняя, не получится — по меньшей мере управлять компанией нужно по-другому. Команда выросла, а модель управления 5 и 40 сотрудниками отличается.
При управлении командой из 10 человек фаундер может дотянуться до каждого из сотрудников и строить работу персонально. Когда сотрудников становится 30/50/100 — нужна уже иерархия и регламенты. И руководители направлений, конечно, потому что один человек может эффективно управлять командой из 7 человек — одному фаундеру тут не справиться.
Сами процессы меняются вместе с бизнесом, к примеру процесс маркетинга на этапе старта, при работе с горячими клиентами отличается от процесса маркетинга нацеленного на рост — нужно менять процесс, где маркетинг строит путь от знания до доверия.
Или складывается другая ситуация: основатель создал стратегию, проверенные каналы, но не может масштабироваться в них — банально не хватает бюджета. И нужно экстренно искать варианты — педаль газа, которая поможет сделать прорыв, пока другие не обошли. Запускать новый процесс — фандрейз.
Основатель узкое горлышко своей же компании?
К моменту, когда компания достигает оборота 50–100 млн, основатель чаще всего уже успел устать: от вовлеченности в каждый процесс, от ответственности, от непредсказуемости будущего. Он хочет делать больше, выводить стартап на новый уровень, но на всё это нет сил. Зато есть мысли вроде: я так много делаю, но результата нет — может… ну его, этот бизнес? Или на жизнь бизнес приносит…
Решение очевидно — делегировать, но часто основатели не готовы к этому, потому что боятся потерять контроль или переживают, что никто не сделает также, как они. Мешает также зацикливание на себе — раз я придумал идею, собрал вокруг нее людей и лучше всех знаю, что делать.
Могу поделиться только персональной статистикой. Я чаще всего сталкивался с двумя проблемами, по сути, полярными друг другу:
- фаундер с полным «неприятием» какой бы то ни было значимости своих людей, если они не рисковали вместе с ним на старте: я предприниматель, остальные – ресурс. Часто это выливается в отсутствие лидеров, замыкании процессов на одном человеке, невозможности растить глубину команды. Если основателей несколько, проблема обычно выражена слабее.
- фаундер, который слишком рано решил стать акционером и «поиграть» в корпоративную культуру. Все-таки стартап – это про суть и движение, а не про форму, особенно в начале пути.
Передавая ответственность за лидирование направления не означает, что основатель не несет ответственности за итоговый результат. В противном случае основатель теряет связь, что может привести к серьезному расхождению целей и получаемого результата, и решения предстоит принимать уже в точке кризиса.
Команда соответствует уровню бизнеса?
На начальных этапах можно обходиться несколькими особо увлеченными сотрудниками, но чем больше выручка, чем больше клиентов, тем выше вероятность, что компания просто не выдержит масштабирования: IT-структура не справится с большим числом пользователей, техподдержка — с наплывом вопросов, менеджеры не смогут обеспечить должный уровень внимания каждому клиенту, а скорости разработки будет недостаточно, чтобы давать больше ценности.
На этапе перехода от стартапа к бизнесу, важно сделать приоритетом усиление команды: возможно расстаться с теми, кто не приносит прибыль и нанять лучших — в продажах, финансах, маркетинге, разработке.
Сильная команда состоит из людей способных самостоятельно принимать решения — это свобода, ресурсы, право на ошибку и чувство сопричастности к решению задач, достижению целей.
Да, профессионалы стоят дорого, но без экспертизы нового уровня прорывной рост совершить невозможно.
Как стартапу всё-таки перейти на следующий уровень
Если ваш стартап прямо сейчас находится в этой решающей точке, спросите себя:
- Ради чего я строю бизнес, что он поможет мне достичь?
Бизнес это продолжение мышления основателя, его личной стратегии, возможно миссии. Уверен нам откроется и материальная мотивация и ценностная.
- У меня и у ключевых сотрудников хватает времени уделять фокусу развития бизнеса?
Если нет — перестраивайте управление, чтобы процессы не были завязаны на основателе и ключевых сотрудниках. Это поможет не упираться в пропускную способность команды и ее отдельных представителей.
- За счет чего я могу увеличить выручку/прибыль, какие ресурсы мне в этом помогут?
Вы уже научились делать продукт, нашли рынок и каналы сбыта — теперь время строить компанию. «Долина смерти» осталась позади — можно выдохнуть.
- Где мы буксуем, что мы сами не замечаем?
Если ответы не приходят, привлекайте внешнюю экспертизу. Менторы, бизнес-трекеры, эдвайзеры помогают получить ответы на неудобные вопросы, дать честную оценку, подсветить точки роста или узкие места.
- Как моя финансовая модель позволит вырасти с учетом инвестиций?
Возможно, финансирование позволит вам брать сильных игроков в команду, масштабировать продажи и маркетинг, повышать уровень продукта и ценности.
Понимая, что привлекать инвестиции еще и управляя растущим бизнесом трудно, — мы запустили программу Ярд2025, в которой объединили фонды Malina VC, KAMA FLOW, Хайв и Pantea Capital и договорились о совместном рассмотрении сделок.
Для индустрии это хороший ход — смотреть сильные перспективные стартапы совместно. А для стартапов — возможность быстро выйти на инвестора, а также получить обратную связь от представителей фонда.
70+ стартапов уже подали заявку, и часть из них уже находится на глубоком анализе, готовится к встрече с фондами. Пара кандидатов получили коммиты.
Технический партнер «Ярд» — Yandex Cloud 😎
ЯРД 2025 — возможность для стартапов получить экспертизу от 4 фондов и с большей вероятностью привлечь инвестиции. Если вы:
- стартап в сфере ИТ, автоматизации бизнеса, b2b saas или on-premise, инфо-без, финтех;
- масштабируетесь, есть постоянно растущая выручка 50+млн в год
- есть цель — инвестиции 50–200 млн ₽ в одном раунде
Сократить путь к сделке - подать заявку
***
100 млн — это не финиш, а развилка, на которой выбирают либо рост, либо стагнацию. Что выбираете вы?