Что юридические компании чаще всего делают неправильно? Они не понимают, что юридический бизнес – это бизнес

О своем видении организации бизнеса на Marketing Legal Forum рассказал управляющий партнер компании PATENTUS Дмитрий Марканов.

Дело в том что все юристы плохие бизнесмены. Если вы посмотрите список миллиардеров, там буквально два или три человека с юридическим образованием. И заработали свои миллиарды не на юриспруденции, то есть не благодаря, а вопреки образованию.

В основном в этом списке математики, программисты и другие системные ребята. А бизнес - вещь системная. И в юридическом бизнесе система тоже важна.

Поэтому и строить его нужно, как обычный бизнес.

А что главное в обычном бизнесе? В обычном бизнесе главное - прибыль, и если вам бизнес не приносит прибыль, то это не бизнес, а благотворительность. Это всё что угодно - хобби, развлечение, но не бизнес.

Следовательно, если у вас есть прибыль, есть стабильность, значит, ваши доходы превышают ваши расходы, у вас правильно настроены процессы для того, что чтобы этим всем управлять.

В компании выстроена целая система учёта доходов и расходов компании, управленческий учёт, внедрена система Битрикс.

Руководство компании в онлайн-режиме всегда следит за эффективностью бизнеса, то есть в любой момент знают, какая у компании рентабельность.

Причем речь идет не только о рентабельности фирмы или рентабельности отдела, рассчитывается даже рентабельность каждого сотрудника, вложений в маркетинг и так далее. И всё это можно корректировать.

Есть расходы фирмы, отдела и сотрудника. Большинство компаний ограничивается тем, что они знают плюс-минус, что происходит по фирме, а внутри отдела уже не сильно погружаются.

В PATENTUS используется общий дашборд где видна сводка того, что приходит, того, что уходит. В нем учтены все расходы, включая канцелярию, продвижение, билеты на конференцию и так далее.

Ввести все расходы посчитать приход-расход не сложно. Сложнее эти расходы распределить по фирме, потому что вы можете на один отдел тратить больше, а он приносит денег меньше, а на другой отдел вы тратите меньше, а там у вас парень один сидит и миллион в месяц приносит. А другой отдел, например, пять миллионов приносит. А если посчитать, их там 10 человек, и ещё миллион в месяц на рекламу тратится. А он сидит 300.000 получает, 700.000 у вас остаётся. Классная рентабельность?

Поэтому помимо общих доходов расходов компании есть показатели по каждому направлению, отделу, и даже сотруднику.

А дальше появляются возможности построения моделей, когда вы меняете показатели.

К примеру, повысили зарплату всем на 5.000 руб и посмотрели, что стало с рентабельностью.

Или у вас сотрудники ходят плачут: "Мы хотим новый офис". А там аренда вместо миллиона уже полтора в месяц. Посмотрели, что рентабельность уже не 30%, а 15, к примеру. И вы идете к своим сотрудникам: "Ребята, слушайте, нам же нужно остаться в тридцати. Поэтому придётся поднять план, теперь это не полтора, а 2 миллиона в месяц, но мы переезжаем в новый офис.

У большинства же юридических компаний управленческий учет не налажен, потому что юридический бизнес не воспринимается как бизнес. Юристы думают о том, как выиграть дело, как вот сейчас конкретно с этим клиентом заключить сделку, чтобы он к ним пришёл, а не к конкуренту. И даже иногда демпингуют.

Иногда нужно отказаться от клиента, чтобы просто не потерять время и деньги.

Когда вы знаете рентабельность сотрудника, вы понимаете, что вам юрист должен приносить миллион-полтора в месяц. Смотрите - не приносит. Начали разбираться - ставка большая, цены высокие, клиентов много.

"А я вот ксерил, а я вот в суд ездил, туда-сюда..."

Надо взять секретаря за 60.000 и все. И он разгрузит того, кто в это время заработает тот самый миллион-полтора-два, сколько у кого построено.

Экономить точно нужно точно, следить за расходами и жить по средствам, но определённые расходы нельзя убирать.

Например, от таких расходов, как зарплата и налоги вы никуда не денетесь.

В развитие тоже точно надо вкладываться, потому что стоите на месте - уже движетесь назад.

Один из способов снизить расходы - это увеличить производительность труда. Просто "работайте больше" - не получится. Нужны решения, нужны системы.

Если много потоковой работы, нужно прописывать бизнес-процессы, разделить всю работу между сотрудниками и определить, кто и что делает. Для этого Битрикс очень хорошо подходит. Он не только позволяет отслеживать все стадии процесса, но и автоматизирует многие вещи, тем самым экономит время ваших сотрудников.

Юридический бизнес - это бизнес, и вы должны вести управленческий учёт, чётко считать расходы и доходы, строить модели, прежде чем нанимать дорогого сотрудника или переезжать в новый офис. Вбиваете новые данные в вашу систему и смотрите, на сколько больше вам нужно будет заработать. А заработаете ли вы настолько больше, если сейчас столько денег потратите на эту историю, а может не заработаете.

1. Автоматизация. Можно взять готовое решение, а можно в том же Экселе вести таблички, смотрите по своей ситуации.

2. Некоторые компании перебарщивают с бэк-офисом. У них куча секретарей, менеджеров, и 5 маркетологов продвигают 5 юристов. Лучше все же стремиться к балансу.

3. Аутсорсинг. Если можно что-то отдать внешним подрядчикам, и это проще, чем держать людей в штате - сделайте это.

4. Удаленный формат работы. Это не всем подходит, так как со временем теряется общее движение, и удаленные сотрудники превращаются в коллектив самозанятых, где каждый из дома что-то делает.

С развитием времени конкуренция в юридическом бизнесе сильно увеличилась. И если раньше контекст стоил копейки, то сейчас он уже не отбивается. Получается работа чуть-чуть в минус. Остается только надеяться, что этот клиент когда-то вернётся.

В отличие от контекста, продвигать ресурс за счёт SEO и контента - намного эффективнее и стабильнее.

Но и намного сложнее. Потому что это не просто денег закинуть, и тебе объявление настроили, и люди пришли.

Контент нужно генерить. Сами вы писать устанете, поэтому вы либо берёте копирайтеров, которые обычно пишут фигню, либо выстраивается систему.

Как выглядит система

Система - это человек, который отвечает за развитие. Это может быть и управляющий партнёр, и директор по развитию. У него есть несколько копирайтеров, которых он контролирует и перечитывает.

И все сотрудники фирмы должны раз в месяц или раз в квартал получить реальный отзыв в Яндексе от клиента.

И написать единицу контента - заметку на полстраницы, в журнал Право.ру, в журнал "Вестника суда", а кто-то просто там в Telegram канал заметку. И за счёт этого контент генерить.

А когда вас 20-30 человек, для людей это незаметно, а контента довольно много.

Но дальше, продвигаясь в интернете, вы всё равно сталкиваетесь с определённым ограничением, что если вы хотите работать с Кока-Колой, Юнилевером и так далее - вряд ли они вас будут искать в интернете. Поэтому следующий важный канал продвижения - ивенты.

Ивенты очень важная история, но с ивентами нужно правильно работать. Есть ребята которые приходят на мероприятии выступил и ушёл. Есть кто вообще не выступил, есть кто пришёл просто потусить.

Ивенты - это общение, это обязательно обмен визитками, и по ивентам тоже надо выстраивать систему с целевыми показателями. Вы отправили сотрудника - вы чётко ставите ему задачу.

В отличие от интернета, где продажа относительно быстрая, человек уже чего-то хочет, тут продажа долгая. Тут ещё никто ничего от вас не хочет. Может, нужды нет, а может, эта нужда 10 раз закрыта. Ваша задача - чтобы вы были в составе трёх, максимум пяти, о ком он вспомнит, когда решит поменять подрядчика или когда у него возникнет вопрос. Или вы были в числе тех трёх, кого ему порекомендуют.

Поэтому ивенты - это очень важный канал для продвижения. Но он должен работать. Плюс ко всему: недостаточно "привет-привет", поменялись визитками. Нужно, чтобы человек вас запомнил.

Поэтому эти визитки нужно собрать в базу, базу сегментировать, разделить по уровню компаний, по уровню позиций и предложить этим людям что-то интересное: кому-то рассылки, кого-то с днём рождения поздравить, кого-то пригласить на бизнес-завтрак.

В этом плане классная штука - свои мероприятия.

Она, во-первых, зачастую дешевле, чем чужое мероприятие, и, во-вторых, вы за счёт этого можете работать не только с базой перспективных клиентов, но и сохранять отношения.

На постоянных клиентах можно зарабатывать до 80% доходов.

Они нам важнее новых. Новые - это, конечно, хорошо. Свежая кровь всегда должна быть для роста.

Поддержание отношений со старыми клиентами - это в том числе бизнес-завтрак, ещё что-то, ещё что-то, и выстроенная система в том числе маркетинга, через которую вы общаетесь дальше.

Каждый клиент на каждом этапе работы должен получать автоматический вопрос от компании: «А что вы о нас думаете?». А в конце ему еще и звонит ответственный сотрудник: «Мы поработали, мы вам вообще понравились или нет?». И это очень важная история.

Этот вид маркетинга сейчас в тренде, особенно если вы хотите работать с топ-компаниями и выходить на топ-руководителей.

Комьюнити маркетинг - это уже создание сообществ, в рамках которых вы не продвигаете свои услуги, вы создаёте отношения, и через эти отношения к вам приходят люди и их знакомые. Сейчас рынок движется в этом направлении - создаются какие-то клубы, бизнес-клубы, можно туда вступать. Но здесь очень важно помнить одно - просто вступить и оплатить годовой членский взнос - вообще ничего не значит. Вы должны там быть, находиться и работать. Это работа.

Потому что иначе это то же самое, что прийти на конференцию и ни с кем не познакомиться. Никогда не обедайте в одиночку!

Основная проблема рынка - это кадры. Это касается и развития, и юристов. У нас мало качественных кадров. А у кадров очень большие аппетиты. И порой даже крупным компаниям сложно конкурировать с компаниями типа «Газпромнефть экспертные решения». Они рентабельность не считают.

Поэтому решение - растить свои кадры. Но их всё равно будут перекупать. Повышать ценники, по возможности повышать зарплату. Не ваши все равно уйдут.

Очень важно идти по жизни с теми людьми. Если человек не ваш, лучше его отпустить.

С отделом развития тоже у всех сложности - все гоняются за маркетологами, молодые девчонки хотят какие-то сумасшедшие зарплаты. И это тоже перегрев юрбизнеса, потому что юрбизнес не считает, зачем он на них тратит эти деньги.

На эту сессию приходят все сотрудники, включая курьера, и все приходят на равных основаниях

Что важно учесть:

1. Не надо делать сессию в офисе.

2. Надо делать в рабочий день и отводить на это целый день.

3. К этому надо готовиться. Нельзя просто собрать людей: «Давайте сейчас придумаем, как мы станем богаче в два раза. Так, Вась, что ты думаешь? Я вообще не думаю, у меня там клиент звонит.» Как готовиться: за месяц собрать ключевых сотрудников отделов, всем вместе поднять актуальную тематику и устроить легкий бреншторм. И когда люди будут приходить на сессию, они уже думают об этом, у них уже есть идея.

4. Обязательно нужен модератор этой истории, хороший бизнес-тренер и без него это не работает.

5. Надо обязательно миксовать людей. Нельзя чтобы они оставались своими группами, их нужно менять, чтобы юристы ушли, например, в патенты, патенты в товарные знаки, а курьер пошёл в бухгалтериюю. Не факт, что каждый из них супер эффективно поработает. Но по крайней мере тимбилдинг точно получится. Возможет обмен мнениями, когда люди внутри отдела думают, что у них всё хорошо, а соседний отдел говорит: «Мы давно так делаем. А вы что так не делаете? Это же Вообще классно.»

6. Важен приглашённый гость. Это может быть сильный бизнесмен или какой-то крупный инхаус. Потому что одно дело, когда руководитель компании рассказывает, как надо, чего ждут клиенты, и другое дело – когда известный эксперт об этом говорит.

Что ещё важно в сессиях? Когда вы работаете в сессии, вы все вместе принимаете эти решения. Хоть вы и задали направление, решения-то они придумали сами, сами их записали и сами решили их выполнять. Гораздо проще выполнять то, что ты сгенерировал сам.

Сколько лет юрбизнесу в России? У нас очень молодой юрбизнес по мировым меркам. У нас юрбизнес появился после перестройки, когда иностранные юрфирмы пришли сюда и показали, что такое юрбизнес и как работать. У нас не было юрфирм со 100-летней, 200-летней историей. У нас после соборного уложения только в 1864 году начинают формироваться сословия адвокатов. Поэтому когда мы говорим, как развиваться юрбизнесу, надо смотреть туда, где ему 100, 200, 300 лет. И туда, где существует компании с сотрудниками и офисами по всему миру. Таких, как Беккер и Маккинзи и так далее. Наверняка у них опыт больше, и они лучше знают, с точки зрения бизнеса в целом они там прокаченные. А с точки зрения юрбизнеса они точно более прокачанные, чем мы.

Здесь и там наш несформированный рынок с очень маленьким количеством фирм и относительно маленькими фирмами. Крупнейшие у нас - это 400 человек. По мировым и американским меркам это просто маленькая фирма.

В чем еще особенность - как у нас обычно происходит - поработали 2 года и разошлись. А там наоборот тенденция на объединение.

Почему стоит подумать об объединении как драйвере развития:

Очень много крупных клиентов. Делаете вы что-то одно, а они вас про налоги спросят, про банкротство спросят. А вы это не делаете. Как можно формировать практики?

1. Можно методом проб и ошибок самим начать разбираться в этом и сказать: «Всё, я открыл Налоговый кодекс, читаю, взял кого-то и начинаем расти». Это долго и не факт, что что-то получится.

2. Следующий путь - покупать ребят, покупать практики. Здесь два минуса. Первый минус - это недёшево, а второй купили вы его, человек поработал и дальше куда-то пошел работать. А клиент работал с сотрудником компании, тот ушел, и клиент думает, в компании остаться или с сотрудником. И идет за сотрудником, т.к. он к нему привык. А сотрудник ещё через год ещё дальше пошёл, и эта нестабильность клиентам точно не нравится. Если вы им будете предлагать более стабильную конструкцию, они будут с вами, они будут понимать, что у вас никто не бегает, что у вас есть это, это, это.

3. А быстро – это объединение, когда вы встречаете похожих по духу людей. В первую очередь объединяться надо только с теми, с кем вы близки по духу, по принципам и по идеалам, с кем вам хочется работать дальше, близкими по уровню сервиса. Потому что когда у вас определённый чек, у вас, к примеру, дело стоит 2-3 млн руб, вам нет смысла объединяться с юристом, который ведёт семейные споры за 50.000 руб. У вас не будет синергии

1. Удобно для клиента. Он пришёл и он всё получает здесь. Он привык работать с одной компанией, ему даже перезаключать договор не надо, он через вас работает и он знает, что вы за это отвечаете.

2. Это очень классно с точки зрения кросспродаж. Представляете, вы как одна фирма трудитесь, а тут вас четверо, один на конференции, а трое еще где-то.

За этим будущее. Прислушайтесь к этой идее. Это не просто, потому что мы ментально не очень склонны к объединениям. У нас люди скорее хотят обособиться, закрыться, забор высокий поставить. Посмотрите на коттеджные посёлки старые - везде высокие заборы. И посмотрите про Америку фильмы – лужайки, заборов нет. Нас не учили создавать союзы, у нас разводов из 10 8. Потому что людей не учат общаться, не учат идти на компромиссы, не учат создавать союзы, вот мы должны это всё изменить, научиться создавать союзы. И, возможно, кто-то из вас через какое-то время создаст фирму, и мы будем такие русские Беккер и Маккинзи.

В России сейчас лишь немногие об этом говорят. Поэтому держитесь сообществ, где можно получить доступ к специалистам, у которых можно перенимать ценные и актуальные знания. Присоединяйтесь к комьюнити LegalConf, где всегда сильные эксперты и топы юридического рынка: https://t.me/legalconf