Банкротство как стартап: как мы превратили кабинет 5x3 метра в Legal Tech-лидера

Привет, я Александр, директор по развитию Национальной Службы Списания Долгов (НССД). Хочу рассказать, как за шесть лет мы создали «Макдональдс в юриспруденции» и почему проводим хакатоны с ИИ. Хочу - и расскажу.

Представьте: смотрите YouTube в день рождения, случайно натыкаетесь на ролик про арбитражных управляющих и понимаете — вот она, бизнес-идея на миллиард. Именно так началась история нашей компании НССД, которая за шесть лет превратилась из крошечного кабинета в технологического лидера российского банкротства.

Сейчас мы научились собирать документы для суда за дни вместо месяцев, 90% наших клиентов никогда не приезжали в офис, и мы планируем занять 10% рынка — во многом за счет внедрения технологий.

История началась с кандидата экономических наук, который в свой день рождения увидел на YouTube ролик про арбитражных управляющих. Тогда стало понятно: отрасль свободна, общество закредитовано, у людей только один выход — банкротство. Дальше началось то, что в стартап-мире называют «дип дайв». Изучили тему, поняли масштабы и приняли решение — идти учиться на арбитражного управляющего.

Экзамен оказался монструозным. Арбитражный управляющий должен знать гражданский, налоговый, уголовный кодексы, бухучет, оценочную деятельность. Список вопросов такой, что на одно прочтение уходит неделя. Обычно сдает половина кандидатов, но мы прошли с первого раза.

Что мы поняли в процессе изучения отрасли: на рынке юридических услуг творится дичь. Адвокаты смотрят на клиента и думают, сколько с него можно содрать. Решили делать «Макдональдс» — стандартные условия для всех. Гарантированная услуга за фиксированные деньги. Клиент не заплатит ни рубля больше и точно получит результат.

Стартовали в кабинете 5x3 метра на окраине Москвы. Потом переехали в офис на Павелецкой — это стало переломным моментом. Сейчас НССД работает в пяти городах и занимает лидирующие позиции в своей нише.

В 2022 году сделали то, что в бизнесе называют «сломать шаблон». Изучили конкурентов и поняли — все делают одинаково и не очень эффективно. Стандартная схема: есть колл-центр, который приглашает клиентов в офис, а там юрист заключает договор. 99% компаний работают так. Мы убрали первую линию и оставили только квалифицированных юристов. Клиент попадает не к обычному оператору, который не разбирается в банкротстве, а сразу к опытному специалисту. Логика простая: сэкономленные на колл-центре деньги пошли на более высокие зарплаты квалифицированных специалистов. Win-win. В итоге 90% клиентов никогда не были в нашем офисе, и у нас в три раза меньше сотрудников при том же объеме обращений. Сейчас мы работаем по всей России без открытия офисов и лидируем в онлайн-сегменте.

Мы сделали ставку на внутреннее обучение и рост. Здесь каждый понимает: если действительно учиться на обратной связи и не бояться ошибок, шансы на карьерный рост намного выше, чем в любом классическом консалтинге. Мы запустили свою «корпоративную школу»: видеокурсы, тесты, реальные кейсы по банкротству, обсуждение сложных запросов клиентов, ротация задач между отделами продаж и операционкой. Большинство наших руководителей — это люди, которые ещё недавно сами работали на первой линии, вели клиентов от звонка до завершения дела.

Важно отметить, что тот самый рост никогда не шел «по учебнику». Мы пробовали классические HR-инструменты — не работало: человек может идеально подходить по резюме, но если он не разделяет наши принципы, ценности, не понимает этические стандарты , долго не задержится. Поэтому мы сделали акцент не только на профессиональные компетенции, но и на желание разбираться в деталях рынка и продукте, внутренний драйв.

Изначально, когда только начинали и шансов на ошибку было мало, помимо классических каналов продвижения мы использовали нестандартные инструменты маркетинга — за счёт этого и сделали первый серьёзный рывок вперёд.

Сейчас задействуем все ключевые digital и performance-каналы — это наша, пожалуй, сильная сторона. Мы научились работать с ними качественно и на больших объёмах. Дополнительно привлекаем медийных личностей для усиления эффекта и постепенно расширяем офлайн-рекламу в городах присутствия, чтобы повышать узнаваемость бренда.

При этом по-прежнему практически каждый канал ставим на экспериментальный учет: если воронка окупается — масштабируем, если нет — без раздумий сворачиваем.

Наш клиент — это не только житель мегаполиса, как думали многие, а люди из разных регионов, с доходом и 30, и 130 тысяч, от молодых до пенсионеров. В банкротство приходят и потому что кредиты стали непосильны, и просто потому что хотят «обнулить» неудавшийся бизнес-опыт. При этом личные истории часто далеки от стереотипов: нередко оформляют семейным советом, проходят через этапы сомнений и скепсиса, прежде чем решаются. До сих пор почти каждый человек в начале разговора говорит: «Вы точно это делаете официально? Меня не посадят?»

Поэтому культ клиентского сервиса стал нормой. Запустили отдельный отдел по контролю качества и службу заботы, разделили процессы обслуживания на микропроцедуры, чтобы ни одна заявка не выпадала из внимания. На каждом этапе клиент получает внятную обратную связь.

Наша внутренняя культура довольно жёсткая, но открытая — любые предложения по оптимизации процессов обсуждаются на планерках и быстро внедряются, если это дает реальный результат. Приветствуются критика и обмен опытом: «Грех не ошибаться, если потом не выносишь уроки». Любой провал разбираем как отдельный кейс для обучения.

Ни одна система не держится на голом энтузиазме — нужны и числовые KPI, но и их мы считаем через призму пользы для клиента. Самая большая гордость — не количество сделок, а динамика возврата клиентов по рекомендации и низкий процент возвратов или конфликтов.

Главная задача сейчас — удержать темпы роста, но не потерять в качестве. Следующий шаг — передать успешную модель на новые направления: продукты для малого бизнеса, обучение партнеров и white-label решения для региональных юрфирм. Мы уверены: наш опыт нужен не только как продукт, но и как система управления изменениями в отрасли.

План — 10% доли рынка, развить сильный образовательный блок, масштабировать внутреннюю экспериментальную лабораторию не только на автоматизацию рутинных задач, но и на внедрение новых сервисных форматов для клиентов.