Искусственный интеллект и цифровизация: ключ к развитию и лояльности клиентов
В подкасте «Без плана» продолжается серия интервью с экспертами. В шестом выпуске Никита Шевляков поговорил с директором GloraX по айти и цифровым решениям Алексеем Митрофановым. Делимся расшифровкой интересного разговора.
Как ты вообще попал в айти? Самое интересное, как ты вообще нашел первую работу?
Мой путь в айти длится уже 20 лет. На мой взгляд, это такая классическая история. Я закончил Политех в Питере по специальности программное обеспечение и уже учась в университете, начал работать где-то с третьего курса. Первая работа она была по рекомендации моих сокурсников и соответственно, уже по мере появления опыта находил вакансии через поисковые сайты и рекомендации. Прошел путь от разработчика до руководителя разработки (тимлида). Далее начал участвовать в проектах по цифровизации в качестве исполнителя и постепенно брать на себя больше ответственности и уже запускать сам проект. В итоговой точке оказалось там, где планировал.
Такой инсайт, чтобы стать CTO, нужно взять на себя больше ответственности?
Первое, с чего нужно начать. Посмотреть описание роли СТО и те зоны ответственности, за которые отвечает. Дальше начать планомерно прокачивать в себе эти навыки. Брать на себя ответственность, например, управление командами. Попробовать сначала менторить кого-то. После этого можно получить чуть больше людей в подчинении, хорошо делать свою работу, сделать проект. После этого можно будет получить более крупные проекты. В принципе, если эту историю разложить как систему, то с этим можно целенаправленно работать. Это не какое-то случайное везение в итоге получается. А тот путь, по которому можно вполне успешно пройти.
Цифровизация на всех этапах взаимодействия с покупателем недвижимости — наше конкурентное преимущество
Сегодня мы хотели бы поговорить об инновациях у застройщиков. Во время подготовки к подкасту нашел на вашем сайте раздел инноваций. Можешь рассказать, какая связь с айти и как ты участвуешь в этой истории?
Я, наверное, начну немножко с позиционирования компании. В чем мы видим наше преимущество и позиционирование на рынке — это движение в направлении цифрового застройщика. Когда, по сути дела, мы не просто продаем квадратные метры, а как компания, предоставляем некую цифровую экосистему/среду для наших клиентов на всех этапах взаимодействия: покупка, ожидание, постройка дома, заселение и эксплуатация.
На всех этих этапах проживания мы видим большой потенциал по цифровизации этого клиентского пути. Все это очень тесно связано с айти и инновациями. Соответственно, это является одним из наших конкурентных преимуществ. То, на что компания делает сейчас ключевую ставку, и это в том числе ответ, почему для меня, как для профессионала компания интересна.
Мы некоторое время назад делали исследование и даже выступали на Московском урбанистическом форуме в Лужниках. Выяснилось, что суперапп является трендом. Давно ли вообще это заметили, есть ли у вас уже суперапп, что в этом супер это планируется, как вы это разрабатывали?
На мой взгляд, суперапп становится трендом. Почему? Если заметить, когда я смотрю на свой мобильный телефон, вижу огромное количество приложений. Уже не хватает нескольких экранов и папок. Всей историей с большим количеством приложений в какой-то момент пользователю становится тяжело управлять. Поэтому все большие игроки идут в создание единой точки входа, единого супераппа, в которым можно пользоваться разными сервисами.
И в чем, на мой взгляд, основная идея — решать проблемы пользователей, связанные с объединением в одном приложении, решением разных потребностей. Мы тоже идем по этому пути. Смотрим на этот маршрут пользователя, те вопросы и проблемы, которые пользователю надо решать. Хотим все это объединить в единое приложение, в котором пользователь может получить такой бешеный опыт от идеи о приобретении недвижимости до бесконечного проживания.
В соответствии с этими этапами у нас появляется раздел в нашем приложении. То есть у нас есть раздел, который связан и с выбором, и с покупкой, где представлены все наши квартиры. Дальше у нас есть этапы по проживанию. Там уже есть все, что связано с умным домом: возможность открывать шлагбаумы, смотреть камеры — все, что связано с безопасностью и комфортом.
Там есть часть, которая связана с нашим комьюнити. То есть строим сейчас не просто дома, а квадратные метры. Стараемся изменять жизнь людей, их опыт проживания. Добавляем элементы комфортного проживания: спортивные залы, возможность занятия йогой и другие элементы. Все это мы уже делаем и планируем продолжать делать через приложение.
Почему через приложение? Потому что для пользователя приложение является наиболее удобным инструментом, нежели работа на персональном компьютере и сайте. Соответственно, мы через вот этот удобный инструмент для пользователя хотим решать его проблемы, которые возникают на этапе проживания, и делаем его проживания более комфортным и безопасными. Это если говорить в целом о концепции. Если перейти к этапу разработки. То здесь мы смотрим на рынок и для реализации выбирали партнера и разделили на части. То, что мы берем у партнера и те части, которые мы будем делать на нашей стороне. Как правило, наша позиция, что на нашей стороне делаем бэк часть. Саму мобильную разработку под iOS и Android мы используем возможности партнеров.
Вы используете какой-то фреймворк или пишете отдельно под iOS и Android?
Мы пишем отдельно.
Всегда ли получается вовремя подходить к релизам? Есть какие то трудности из-за разделения команд?
А с этим нет никаких трудностей, потому что мы с самой мобильной разработки используем ресурс партнера. То есть, как правило, на нашей стороне мы используем продукты и бэк часть. А весь фронт, то есть само приложение, оно на партнере.
Какую роль искусственный интеллект играет в ваших продуктах и что в будущем хотели бы внедрить с помощью ИИ?
Мы делаем сейчас большую ставку на искусственный интеллект. У нас есть проект Lora — это такой виртуальный персонаж, наделенный искусственным интеллектом. Этот элемент искусственного интеллекта активно внедряем в нашу экосистему, например, на сайте с помощью возможности искусственного интеллекта, похожего на ChatGPT, помогаем клиентам в выборе квартиры. Хотим делать конструктор отделки с помощью генерации через искусственный интеллект.
Видим большой потенциал в этой истории. И в целом, сейчас общий тренд, чтобы приложение управлялось с помощью элементов искусственного интеллекта. Это видно на трендах у больших игроков, и мы тоже идем в эту сторону, развивая наш проект Lora.
А он сделан на базе чего то или это полностью ваша разработка? Может встраивается в Алису или использует технологию распознавания речи Яндекса?
Это некий конструктор, где мы используем партнерские решения. То есть понятно, что мы не разрабатываем элементы speech-to-text (распознавание речи и перевода речи в текст). Используем механизмы на нашей стороне. Обучаем искусственный интеллект с помощью контекста, который важен для нас.
Часто бывает, что разработчики хотят внедрять инновации, которые не поддерживаются бизнесом. Или бизнес хочет сделать что-то, что невозможно на текущей инфраструктуре без переделки всего. Как в команде, которая привносит большое количество инноваций, ищите баланс между бизнесом и разработкой? Как внедряются новые фичи?
У нас, наверное, такого конфликта нет. Потому что руководство компании понимает возможности цифровизации. Не припомню случая, чтобы были какие то элементы, которые было бы нереально сделать. Реализовать, на мой взгляд, можно практически все. Вопрос бюджета и того результата, который мы получим в итоге. Мы подходим ко всем инновациям с этой точки зрения. И не важно откуда идет инновация, снизу или сверху. Этот подход с измерением и пониманием того, что мы получим, позволяет нам принимать решения по тому, куда мы движемся. Вот это как раз снимает проблемы, которые ты озвучил.
Расскажи, как у вас происходит найм? Кажется, что легко, потому у вас такие инновации и крутые продукты. Как вы понимаете, что должен уметь человек, какие скилы у него должны быть?
На самом деле процесс найма непростой. Думаю, так же, как и у всех. И еще, возможно, процесс найма для нашей сферы усложняется тем, что сейчас в айти-сообществе сфера строительства не воспринимается как инновационная. Есть остаток того, что это довольно консервативная сфера и там может не быть инноваций и чего-то нового.
Но мы стараемся менять эту картину и привлекать талантливых специалистов в нашу команду. Это история непростая. Вот и с наймом есть проблемы, как и у всех, я думаю. Но решаем их, меняя нашу экосистему, чтобы соответствовала всем современным требованиям и была привлекательной для айти-специалистов.
То есть вы постепенно растете командой? Есть какой то план убрать все в инхаус или вы просто перерастаете для текущих задач?
Растем в соответствии с нашими новыми вызовами, задачами и проектами. Плана убрать все в инхаус нет, потому что, на мой взгляд, должен быть разумный баланс между своей командой и внешней разработкой. Многие вещи на рынке уже реализованы лучше, чем бы мы могли сделать внутри. В том числе мы понимаем, что по ключевым проектам, в которых мы хотим добиться конкурентных преимуществ, нам нужна экспертиза внутри.
И, как правило, те проекты, по которым мы работаем — это микс. Зачем нужен микс? В том числе, чтобы было перераспределение. С одной стороны, чтобы мы получали экспертизу с рынка и от партнеров. С другой стороны, чтобы аккумулировать экспертизу внутри своей команды и могли безболезненно менять партнера. У нас есть руководитель проекта, я бы точнее назвал, что это продакт по ключевым нашим продуктам. Эта экспертиза у нас в инхаус. Разработка, как правило, в миксе.
То есть вы нанимаете руки. А можешь рассказать мне, как профессионалу рынка аутстафф-разработки, по каким критериям и как к вам попасть в подрядчики? Что агентства и разработчики должны сделать, чтобы их заметили?
Попасть в подрядчики к нам, на мой взгляд, несложно. Достаточно просто написать мне на почту и рассказать о своем проекте. Этого уже будет достаточно для первичной встречи. Дальше мы смотрим, насколько интересен тот продукт, который внешняя команда нам предлагает, на ее опыт, возможность совместной коллаборации и как устроена экосистема внутри. Насколько отлажены инженерные процессы у партнера, чтобы быть уверенными в том результате, который мы хотим получить.
Если даже нет продукта, но есть какие то идеи, мы тоже готовы их рассматривать. Если идея уже как то посчитана и оцифрована, есть модель трекшн, то практически высокие шансы на то, чтобы мы продолжили сотрудничество.
При исследовании увидели, что наличие мобильного приложения либо определенных сервисов влияет на покупку. Вот вы как то это измеряли и что вам вообще дает вся эта история с цифровизацией?
История с цифровизацией ключевое, что нам дает — лояльность клиента. И по сути дела она является частью принятия решения клиентов о выборе нашего продукта. Мы делаем цифровизацию неотъемлемой частью нашего продукта и, соответственно, хотим его развивать, закрывать больше потребностей и в результате получить более лояльного клиента. Может показаться, что недвижимость мы продали и про клиента забыли. На самом деле это не так.
По нашим исследованиям и по рынку видно, что люди каждые 5-10 лет принимают решения об улучшении своих жилищных условий, о покупке квартиры, улучшении среды, в которой они проживают. Нам важно сохранить лояльность клиентов. Также работает история с рекомендациями. Поэтому мы видим наши цифровые решения как неотъемлемую часть продукта. У нас не возникает сейчас каких то вопросов, насколько этот продукт необходим.
Мы видим, что рынки недвижимости, услуг и сервисов, которые люди получают, идут туда. Поэтому для нас влияние цифровизации и мобильного приложения как ключевой точки входа оно однозначно.
Хотелось бы узнать о прорывных решениях в области карьеры, может для какой-то компании что-то придумал или сделал. Также интересно услышать о твоем большом провале. Расскажи свою историю успеха и неудач.
Полностью детали прорывных решений не буду озвучивать, думаю, они не столь важны для наших читателей, а важнее скорее сам принцип и подход, как они формируются. То есть, решение заключалось в том, чтобы улучшить клиентский опыт и компания могла при этом заработать деньги, чтобы его дальше улучшать. Потому что эти вещи, на мой взгляд, сильно взаимосвязаны.
Последний мой кейс, наверное, был во время работы в Авито. Когда я посмотрел на то, что есть довольно большая клиентская база, которая тогда находилась в свободном плавании, потому что обслуживать с помощью человеческого ресурса было нерентабельно. И моя идея заключалась в том, чтобы сделать эту историю рентабельной за счет средств автоматизации и романтизации использования элементов искусственного интеллекта. Посчитал это на цифрах. Удалось эту историю защитить. И в итоге клиенты получили качественное персональное обслуживание. Компания смогла заработать довольно существенную выручку за счет монетизации тех услуг, которые смогли предложить клиенту.
Наверное, здесь я хотел бы отметить не конкретный кейс, потому что истории успеха бывают разными. Скорее подход. Он заключается в том, что нужно смотреть шире по сторонам, исходить из потребностей клиента и решать потребности. Уже эту историю можно понятными способами монетизировать. Тогда получается история вин-вин. Мы чем-то помогаем клиенту, компания зарабатывает на этом деньги.
Если говорить про факапы, пойду от частной истории к общим принципам. И, наверное, хотел бы тут сказать о своем видении. Я скорее смотрю на эту историю не в терминах факапа, а в термине ошибок. Которые на самом деле периодически будут сопровождать карьерный путь человека, компании или возникают в проекте.
Но ключевое — это то, что этот опыт на котором нужно учиться. Если бы не было ошибок, не было решений, которые были бы прорывными и двигали бы индустрию дальше, конкретные проекты и конкретных людей. И, на мой взгляд, из тех ошибок, которые у меня в памяти, они довольно типичные. История как раз, когда мы выбирали партнера и на этапе первичных переговоров все было хорошо и классно, решение закрывало наши потребности. Дальше на внедрении оказывается, что все не так радужно, решение не работает. В API нет тех полей, которые нам нужны и так далее. Как правило, такое приводит к увеличению сроков стоимость проектов, потере потенциальной выручки. Вот что в принципе в этом проекте и было. Как такие ситуации решать? Есть два подхода. Нужно менять поставщика. Это бывает очень тяжело, больно и долго. Либо все таки можно получить результат от того партнера/поставщика, с которым работаешь. Как я это решал? Мы просто сами с командой включались в проект и в процессе их выравнивании. Смотрели, где проблемные точки, каких полей не хватает, какие поля нужно добавить, где не проходит трафик. Мы запускали решение для колл-центра. Сами активно включались, помогали поставщику исправлять те огрехи, которые были. За счет этого вытаскивали весь процесс.
Работа на системной основе приносит существенные результаты для бизнеса
Много компаний и застройщиков не имеют такого инвестиционного подхода. Вот представим, что СТО или какой то другой человек на руководящую позицию пришел, и ему говорят внедряй инновации. Что бы ты ему посоветовал уже со своей позиции, на что обратить внимание, чтобы быстрее дойти до точки и где будет все хорошо?
Если задача звучит в общей постановке, что нужно внедрять инновации, и человек этим никогда не занимался. Я бы порекомендовал конкретные шаги:
- Смотреть, что есть на рынке и у конкурентов. Кто лидер отрасли, какие решения используются и как они помогают бизнесу. Причем это можно посмотреть не только на отечественном рынке, но иногда очень пользно обратить внимание на международные рынки.
- Изучать не только свою отрасль, но и смежные области с высокой цифровизацией: банковская сфера, e-commerce и телеком. Т.е. посмотреть, какие цифровые решения и инновации есть в этих отраслях.
- Участвовать в профильных конференциях и мероприятиях. Сейчас их довольно много. Есть по искуственному интеллекту, машинному обучению, управлению данными и прочее.
Вот после этого появится уже какая-то картина. А дальше, по хорошему, эту историю упаковать. Я это называю технологический стек. Это когда есть какая-то система, когда на регулярной основе производится анализ рынка, поставщиков, взаимодействия с поставщиками и запуск пилотов. После этого уже можно оцифровать в конкретные цели.
То есть, грубо говоря, мы там отсматриваем 10 поставщиков за квартал и запускаем 1-2 пилота, по которым у нас есть понятный ожидаемый результат. Ну и дальше мой опыт показывает, что какие-то пилоты из того, что запускается, становится успешным. Понятно, что там воронка довольно большая и отсев будет в любом случае непростой. Но, как правило, вот эта работа на системной основе приносит свои результаты, и они довольно существенные для бизнеса.