Коучинг — как настоящие коучинговые технологии могут в разы упростить менеджмент и продажи

• Как отличить коучинг от инфошума вокруг этой темы?
• Как руководителю использовать коучинговые технологии для управления людьми?
• Как менеджеру по продажам использовать приемы из коучинга для успешных продаж?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться как применять коучинговые технологии в управлении и продажах

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Коучинг, как формат, попал в ловушку собственной эффективности. Из-за невероятной популярности слово «коучинг» начало жить собственной жизнью. Появилось много разных «коучингов»: карьерный, командный, арт-коучинг, коучинг жизни, executive-коучинг, НЛП-коучинг, ну и конечно коучинг финансов.

Попытки коучей отстроиться от конкурентов — не наше изобретение. Британцы и другие западные специалисты тоже активно качают каждый свою тему.

Если посмотреть на сам формат, то мы увидим метод психологического консультирования. Этот метод, а точнее набор методов, помогает достичь поставленную цель.

Собственно это отражено в самом названии. Коуч — английское слово, которое пришло к нам через немецкий и закрепилось в качестве слова «кучер». Когда кто-нибудь с сарказмом говорит «коучер», — он не далек от истины, потому что закрепившийся в английском смысл слова коучинг можно сформулировать как «переносить людей с их места туда, где они хотят быть».

В бизнес-среду коучинг пришел из спорта высших достижений. Когда твой подопечный — многократный чемпион мира, тебе, как тренеру, уже нечему его научить. Остается сделать так, чтобы он сам догадался до чего-то нового, прорывного.

Собственно в этом особенность коучинга и его отличие от любого другого формата акмеологической поддержки.

1. Коуч не знает предметной области и ничему не учит
2. Коуч не дает советы, не намекает, не дожимает и т.д.
3. Коуч не работает без явного запроса и не помогает его сформировать

По этим трем причинам не может быть карьерного, executive и прочих видов коучинга. Так же как не может быть карьерной йоги или executive-дыхания.

Я познакомился с коучингом в 2009 году. Он прекрасно лег на две главные темы, которыми я занимаюсь — продажи и менеджмент. Пазл, что называется, сложился.

Как-то мы с женой ехали в поезде и наблюдали, как мальчик лет восьми вырезал из бумаги непонятные фигурки и со словами: «Купите мышку за 5 рублей!» обошел все купе нашего вагона. Он сам придумал, сам сделал и его ждал успех — он вернулся с горстью мелочи.

Мышки продавались прекрасно, но емкость рынка оказалась микроскопической. Формула успеха перестала работать.

После подсчета вырученных денег, мальчик понял, что ему нужна сумма в два раза больше. Он хотел купить игру. Отец спросил, что он собирается сделать? Малыш сказал, что еще мышек вырежет. Понятно, что это не сработает, но как об этом сказать сыну, чтобы не убить в нем инициативу?

Мы всегда знаем хороший ответ на свой вопрос. Проблема в том, что в нашей голове вопросы и ответы встречаются друг с другом не так быстро, как нам бы хотелось. Как говорится: «хорошая мысля приходит опосля». Ускорить процесс «встречи» помогает правильно построенный разговор.

Папа мальчика не стал умничать как в одном из выпусков КВН: «Папа знает, папа пожил, стих на музыку полóжил». Он сына спровоцировал: «Но ведь у них уже есть мышки», и в детскую голову пришел инсайт (произошла та самая встреча): «Тогда я вырежу мышеловки!».

Мальчик с удвоенной энергией вырезал еще более непонятные бумажки и со словами: «Купите мышеловку за 5 рублей!» снова обошел все купе этого вагона. Пассажиры были в восторге, и насыпали ему еще одну кучу мелочи.

Можно провести мысленный эксперимент и изменить в этой истории одну единственную фразу. Вместо: «Но ведь у них уже есть мышки», папа мог сказать: «У них уже есть мышки, вырежь мышеловки».

Предполагаю, что ребенок, даже, если бы и вырезал мышеловки, то пошел бы продавать их с таким видом, что пассажиры написали бы на папу заявление в полицию.

Так работает коучинг. Он дает идею, а вместе с ней и энергию на реализацию. Коуч создает среду, условия, при которых человек находит все ресурсы внутри собственной реальности. В отличие от директивного управления, при котором руководитель ставит задачи из своей реальности в реальность подчиненного.

В год, когда коучинг появился в моей жизни, я перечитал все доступные книги на эту тему. Порекомендую лучшую из них: «Эффективный коучинг», автор Майлз Дауни.

В статье «Секретная методика переговоров, способная свергать президентов (исторический факт)» я описал подход, когда менеджер по продажам вместе с клиентом как бы рождают решение.

Особенность такого подхода в том, что клиент не может «родить» решение дважды. Если он сделал это вместе со мной, то мой конкурент получит готовую спецификацию или техническое задание. Его предложение клиент будет смотреть по цене, а мое по масштабам собственного творческого и интеллектуального вклада.

Мое предложение будет всегда «роднее». Нужно лишь продать клиенту идею совместных родов. Это можно сделать через «матрешку продаж», которая у Майлза Дауни называется «Модель Т».

Матрешка начинается с вопроса о том, что для клиента важно. Клиент перечисляет. Получается список. Желательно его записать. Потом менеджер обещает обсудить каждый пункт и спрашивает с какого начать. Обычно клиент предлагает начать с самого интересного для него пункта. В книге Дауни момент выбора пункта называется «упасть на интерес».

Выбранный пункт можно снова разложить на список. Это уже довольно значимая и энергозатратная работа. Однако и во втором списке можно снова выбрать пункт, который также разложить на список.

Приведу пример. Клиент хочет заказать проведение стратегической сессии. Спрашиваю на что нужно обратить внимание и пишу первый список. Например, клиент говорит, что ему важно:

1. Уложиться в два дня.
2. Заранее согласовать консалтинговые инструменты.
   
3. Получить аудио-запись всего мероприятия.
   
4. Продать сотрудникам идею изменений в компании.
   
5. Добиться того, чтобы руководители подразделений сами взяли на себя высокие обязательства.
   
6. Подсветить назревающие конфликты.
   
7. Провести оценку компетентности руководителей.
   

В качестве ответа на вопрос с какого пункта начнем, предположим, он выбирает пятый — добиться, чтобы руководители сами взяли на себя высокие обязательства. Спрашиваю о том, что при этом нужно учесть, и записываю второй список:

1. Определиться с ключевыми показателями для каждого подразделения.
2. Соотнести эти показатели с целями компании на предстоящий год.
   
3. Найти способ, чтобы показатели были измеримы.
   
4. Придумать как эти показатели привязать к бонусам руководителей.
   
5. Придумать как предотвратить конфликты между подразделениями.
   
6. Придумать как избежать приписок и прочего очковтирательства.
   

Клиент снова выбирает самый важный для него пункт. Например, как привязать ключевые показатели к зарплатам руководителей, и снова разбираем его на список:

1. Важно, чтобы при существенном перевыполнении показателей зарплата не вырастала до запредельных размеров.
2. Нужно, чтобы руководители в реальном времени видели как показатели влияют на зарплату.
   
3. Привязка должна быть правильно оформлена в трудовом контракте.
   
4. За счет новой системы бонусирования компания должна сократить зарплатные риски.
   
5. Желательно, чтобы руководители сами захотели перейти на новую систему.
   

Может сложиться ощущение, что для того, чтобы так проработать каждый пункт первого списка как раз и понадобится стратегическая сессия. В действительности в этом нет необходимости. Наша задача не выяснить досконально все нюансы, — это работа бизнес-консультанта, который будет вести стратсессию. У него есть для этого свои инструменты.

Нам нужно помочь клиенту изобрести свою собственную стратсессию, увидеть в ней много смысла и интереса. В какой-то момент он скажет, что в целом картина уже ясна, так что давайте переходить к договору.

Договор тоже нужно будет согласовать и, возможно, поторговаться, но это будет уже технический вопрос, потому что решение клиентом принято.

Парадокс этого подхода заключается в том, что презентация и работа с возражениями перестали быть определяющими. Вместо этого решение принимается на этапе выявления потребностей, когда речь о деньгах еще не идет. Клиент сначала сам создает ценность предложения и только потом видит цену.

• Напишите в комментариях как вы относитесь к коучингу.
• Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж, а по средам провожу экспертные сессии в прямом эфире.
• Либо пообщайтесь с нашим шеринговым РОПом, который может вести ваш отдел продаж. Это можно сделать в формате экспресс-аудита.