Нормально делай, нормально будет — как продакту выстраивать коммуникацию со стейкхолдерами и командой

Всем привет! Меня зовут Ангелина Зинченко, я занимаюсь развитием направления по привлечению и активации частных пользователей в Авито. За 10 лет в IT я успела и поработать в стартапах, и выступить в роли CPO компаний крупного холдинга. Вы спросите — что может связывать эти места? Дело в том, что их команды сталкиваются с похожими проблемами.

В статье расскажу, какие грубые ошибки в коммуникации могут совершать продакты в ежедневной работе. А потом разберу поведенческую модель, которая поможет предотвратить эти проблемы. В материале не будет прорывных инновационных идей, а что-то может показаться банальностью. Но если всё так просто — почему же команды продолжают распадаться, продукты не взлетают, а продакт-менеджеры — выгорают?

Думаю, статья будет интересна как начинающим продактам, так и зрелым специалистам, которые переходят в более крупные компании и осваивают новые зоны ответственности.

Предлагаю сначала определить, что такое хороший результат для продакт-менеджера. Примем, что это удовлетворение потребностей пользователей и, как следствие, достижение бизнес-целей компании.

Что нужно, чтобы достичь хорошего результата?

👉 Найти и подтвердить гипотезу.

👉 Разработать решение.

👉 Сделать так, чтобы пользователи узнали о новом продукте.

👉 Защитить свои намерения и результаты перед руководством.

Отсюда мы видим 4 направления коммуникаций, которые должен выстроить продакт-менеджер:

Строим процессы в дискавери-командах

Общаемся с технической командой и техническими лидами

Согласуемся с маркетингом, отделом продаж, клиентской и технической поддержкой

Общаемся с прямым руководителем, СРО, СЕО или инвестором

Далее разберу наиболее частые ошибки, которые встречала во время коммуникации по этим направлениям. И расскажу, что нужно делать, чтобы все жили в мире и согласии. Основано на реальных событиях без доли юмора и фантазии. Итак, начнём.

Вашему вниманию предлагаются 3 самые распространённые крайности:

❌ Продакт-менеджер полностью перекладывает ответственность за поиск гипотез на аналитиков и исследователей и считает, что выводы и инсайты ему должны принести на блюдечке. И ещё выскажет своё «фи», если какая-то гипотеза не взлетит, мол «плохо наисследовали».

❌ Директивно спускает фичи и экспертно считает, что их надо делать именно в таком виде, как он сказал.

❌ Заставляет техническую команду креативить и генерировать гипотезы в обязательном порядке.

Теперь рассмотрим процессы коммуникации в дискавери здорового продакта.

✅ Продакт драйвит все дискавери-процессы, и чётко понимает цели той или иной задачи или исследования.

✅ Собирает информацию от основных участников дискавери-команды: чаще всего аналитиков, исследователей, дизайнеров. Совместно с ними проводит исследования, разбирает результаты, проектирует целевой образ результата. И принимает окончательные решения.

✅ Продакт по необходимости расширяет дискавери-команду, включает в неё технических специалистов, маркетинг, контент-менеджеров и других, но по их желанию.

Хорошо работает формат, когда любой специалист, вне зависимости от грейда и отдела, может открыто принести наблюдение, идею или гипотезу продакту, и он забирает её в дискавери. Так все чувствуют вклад в развитие продукта, но при этом не тратят своё время на «высиживание идей».

Отлично: нагенерили гипотез, спрогнозировали результат и сформировали, каким способом нанесём пользу продукту. Теперь разработаем тест или пилотное решение.

Если в команде нет отдельного деливери-специалиста или проектного менеджера, то техническая команда — это правая рука продакта.

На самом деле вариантов испортить отношения с технической командой великая масса, но основные следующие:

❌ Продакт полностью ограждает себя от общения с командой разработки: не ходит на груминги, дейлики и другие встречи. «Ну я же описал, что мне надо, а дальше сами думайте, как реализовывать». «Зачем нужны эти функции, и как должны выглядеть альтернативные сценарии? Вы же умные, сами разберитесь».

❌ Продакт играет в игру «кто главнее» с техлидом, да ещё и технические решения пытается навязывать.

❌ Продакт приносит не только задачу, но и чёткий срок, когда она должна быть реализована. За исключением форс-мажоров: например, когда нужно подстроиться под изменение законодательства или политику магазинов приложений.

❌ Сегодня бежим сюда, завтра бежим туда, послезавтра — всё бросаем и строим космолёт.

Ключ к успешной коммуникации с техническим лидом и командой заключается в создании взаимного доверия и понимания общих целей. Важно, когда команда знает, ради чего тратит усилия: это вопрос не только её мотивации и настроения, но и выстраивания доверительных отношений с продактом.

Видела случай, как в соседней структуре члены команды три месяца не знали, кто их продакт-менеджер и считали, что его роль выполняет совершенно другой человек. Интересный конфуз, не правда ли?

Вернёмся к техническому лиду. Если он понимает и разделяет бизнес-составляющую, то и техническая реализация продукта будет подобрана под потребности. Иначе это может сказаться на продукте, цели будут не выполнены, да ещё и время потрачено.

Что делаем?

✅ Производим сонастройку с техническим лидом. Выстраиваем взрослые, партнёрские, уважительные отношения. Очерчиваем границы ответственности, договариваемся о регулярных синках для обсуждения планов на неделю, квартал или год.

✅ Находим время на командные ритуалы, следим за динамикой команды, погружаем в бизнес-результат — это прямая задача продакта, не надо её скидывать.

В идеале на дейликах продакту нужно не только слушать статусы от команды, но и самому рассказывать, чем он занимается. Не стоит игнорировать и ретроспективные встречи, чтобы заранее выявлять проблемные места.

✅ Проводим оценку сроков работы с технической командой. Только они знают, за сколько смогут сделать задачу. Даже если нужна верхнеуровневая оценка, всё равно это делается с командой, а не только экспертным взглядом продакта.

И да: если вы как продакт находитесь в ситуации, когда приносите планы реализации на защиту, а вам спускают эти планы и даты, подумайте — в правильном ли месте вы находитесь.

✅ Делимся с командой результатами деятельности. Постоянная смена фокуса без релизов приравнивается к работе в стол, а этого никто не любит. Даже с Agile-подходом инкремент должен быть реализован, а не брошен на полпути.

Ну что: готовим к выпуску фичу, пора снова разговаривать со смежниками.

Что здесь?

❌ Ошибка продакта: «Когда разработаем, тогда и расскажем остальным».

❌ Заблуждение продакта: «Зачем им знать, что сроки задерживаются, они же подстроятся?»

А в это время маркетинг уже спланировал многомиллионную рекламную кампанию на конкретную дату, хе-хе.

❌ Упущение продакта: «Пусть они сами придумывают, как рассказать о фиче пользователям и отвечать на обращения, иначе зачем они нужны?»

❌ И ещё один пункт со звёздочкой — для больших компаний.

Мысли продакта вслух: «Да мы же всю информацию в открытом доступе держим, зачем дополнительно рассказывать другим командам, какую фичу мы сейчас разрабатываем?». Тем временем в другом конце компании: данная фича уже разработана и вводится в эксплуатацию.

Моё самое любимое. Именно этот блок недооценивают чаще всего, и именно тут случаются самые громкие скандалы, интриги и расследования.

Сотрудничество с маркетингом и другими смежными командами требует больших усилий в координации для достижения общих целей. Основная задача здесь — обеспечить, чтобы все работали на удовлетворение потребностей клиентов и точную коммуникацию с пользователями.

С чего стоит начать?

✅ Настройте процесс совместного планирования. Продакт должен участвовать в маркетинговых планах с самого начала, чтобы гарантировать, что цели продукта и маркетинга синхронизированы.

✅ Обеспечивайте регулярное информирование структур о развитии продукта, предстоящих функциях и изменениях в плане, чтобы смежники могли адаптировать свои стратегии.

✅ Интегрируйте в процесс разработки продукта обратную связь от маркетинговых исследований, данные из анализа рынка, обращения от клиентской и технической поддержки. Это отличный способ получать обратную связь от рынка!

Кажется, легче лёгкого: нужно просто чуть больше говорить ртом, писать письменно и меньше строить планов в голове. На моей памяти был один менеджер, которому команда скидывалась на трепанацию черепа, чтобы вынимать планы. Вывод: «план в голове» — не только плохо для процессов, но и опасно для жизни.

Что ж: пора рассказать руководителю и стейкхолдерам о своих планах и результатах.

Самый важный пункт из всех. Пусть вы тысячу раз правы, но какой в этом толк, если у оппонента уже пот выступил, и вена на лбу пульсирует от попыток вас понять.

И снова начнём с отрицательных примеров:

❌ Продакт рассказывает, что он и его команда делали, делали, делали, потом снова делали, делали и ещё делали, делали, поэтому они молодцы. И дайте ещё денег, пожалуйста. Немой вопрос стейкхолдера: «классно, а что в итоге-то?»

❌ Суперклассный продакт пытается рассказать инвестору, владельцу группы строительных компаний, как важно выбрать NSM, построить дерево метрик и достигать целей с помощью OKR.

❌ Менеджера просят коротко рассказать про основные результаты за последний месяц, а он устраивает лекцию на 40 минут.

❌ Продакту задают вопрос: «А какой профит для бизнеса принесёт эта функция?». Продакт: «Ооо, это очень важная функция, вы что, мне не верите?»

❌ Запрос от стейкхолдеров: «Нужно сделать вот это, и чтобы было готово через 3 дня». Продакт: «Слушаюсь и повинуюсь».

❌ Продакт: «Я считаю вот так!» СЕО: «А я считаю вот так!». Догадайтесь, чьё мнение в этом споре будет козырным?

Давайте сформулируем правило взаимодействия с руководством одним предложением: данная коммуникация требует конкретики и демонстрации ценности, которую продукт приносит бизнесу.

Как этого добиться?

✅ Говорите со своим оппонентом на одном языке. Если человек — визуал, доносите информацию графически. Человек понимает таблицы? Не надо ему носить портянки текста.

Если вам сказали: «сначала вывод на слайде, потом детали и расшифровки» — сделайте именно так. Конечно, можно предложить другой вариант, который вы считаете более эффективным, но не вместо того, что ожидал увидеть стейкхолдер, а вместе с этим. Тогда действительно есть шанс, что вас услышат.

В противном случае вы вызовете только раздражение — хотели сделать как лучше, а получилось как всегда.

✅ Установите ограниченный состав метрик успеха продукта, понятных стейкхолдерам на их уровне. Не надо инвестору рассказывать про значение конверсии в глубине воронки — расскажите ему месячный прирост дохода. Если, конечно, он сам не изъявил желания узнать о той самой конверсии.

✅ Создайте прозрачность. Все договорённости зафиксированы, все процессы описаны, вся документация хранится в общедоступном месте. В любой спорной ситуации это будет огромным плюсом. Помним про менеджера выше по тексту — ничего не держим в голове.

✅ Регулярно доносите информацию. Чем больше у руководителя зон ответственности, тем больше у него проблем и шире фокус внимания. Поэтому не стоит надеяться, что о вас помнят постоянно и в мельчайших подробностях.

Информацию о планах и результатах нужно предоставлять регулярно, даже если сильно ничего не поменялось. Да, люди обнуляются, и это нормально.

✅ Держите во внимании стратегическое видение. Демонстрируйте, как текущие усилия и планы вписываются в общую стратегию компании и способствуют её развитию.

✅ Аргументируйте и подкрепляйте любое своё утверждение исследованиями, данными, фактами и результатами тестов. В противном случае борьба авторитетов проиграна.

На этом цикл замкнулся, пошли дальше исследовать.

Напоследок поделюсь лайфхаком по работе с командами. Продактам часто нужно убеждать других в своих идеях. Естественно, они натыкаются на сопротивление: «А почему именно это, а чего этим добьёмся, а я вот слышал, такое у других не взлетело, мне кажется, ты собрал недостаточно аргументов, чтобы начинать это делать...»

Это правда сильно выматывает, хотя вопросы могут быть правильными и конструктивными.

Тут можно применить технику: «А как ты думаешь, как лучше сделать вот эту штуку?». И вовлечь в процесс создания вашей идеи. И вот вы уже вместе сидите, обсуждаете, и идея уже как будто бы не ваша, а общая, потому что человек начинает в неё вкладываться интеллектуально. И у человек вам уже не противник, а союзник, который вкладывается в результат, а не сопротивляется.