Обнуление: как перезапустить бизнес вручную и не свихнуться в самоизоляции
Вероятно, вас тошнит от статей, где компании в отутюженных белых пальто рапортуют, как беспроблемно перешли на удалёнку — и ни один бизнес-процесс при этом не пострадал. Наш переход на самоизоляцию был больше похож на потоп, пожар и переезд одновременно, хотя нам казалось, что мы умеем работать дистанционно.
В этой статье мы решили препарировать свой опыт, рассказать, как все выглядело с точки зрения руководителей, сотрудников, психолога (да, мы подключили к делу психолога), подсветить все противоречия и неожиданные открытия.
Пару слов о нас
Мы небольшая региональная консалтинговая компания «Батискаф» со штатом 20+ человек. Ведем клиентам бухучет, маркетинг, решаем юридические вопросы и создаем образовательные продукты для бизнеса. Одной ногой стоим в онлайне — большинство клиентов ведем удаленно, другой в офлайне — работаем из офиса, много общаемся вживую, проводим очные образовательные мероприятия.
Мы не те ребята, у которых оцифровано каждое телодвижение, но как у всякой порядочной компании, у нас есть «Битрикс», который мы не любим. Учитывая, что мы оказываем услуги дистанционно, переход на удаленку не должен был вызвать проблем. Но вызвал.
Полный перезапуск
Особенность коронакризиса в том, что он нанес двойной удар по бизнесу. Первый — стандартный удар по экономике, который наносит любой уважающий себя кризис. Второй — необходимость работать не просто удаленно, а работать в условиях самоизоляции с родственниками, детьми и котиками, которые постоянно что-то роняют. И тут возникает проблема. С одной стороны, важно действовать стремительно, поскольку то, что было актуально вчера, сегодня уже не имеет значения.
Куча бизнес-задач, которые были актуальны до кризиса, в момент утратили свою актуальность. Например, у нас отменились все очные образовательные мероприятия. Стало неактуальным открытие офиса в Москве, которое мы планировали на лето.
Незадолго до всей этой истории с коронавирусом мы стали прописывать бизнес-процессы, но сейчас остановили эту работу, поскольку все процессы поменялись. Возникло новое пространство, которое нужно заполнить новыми задачами, новой стратегией, научиться по-новому взаимодействовать с сотрудниками. У меня такое ощущение, словно мы только создались и учимся работать заново.
При этом нет возможности ошибаться. Если раньше можно было сделать что-то не то, а потом переделать, то сейчас время сжалось до такой степени, что возможности «затупить» и пойти не туда, просто нет. Поэтому я перевела компанию в режим ручного управления, и теперь «в каждой бочке затычка».
С другой стороны, суета порождает неверные решения, что в разы усложняет задачу руководителю. На него давит ответственность за компанию, давят ожидания сотрудников. Наше общество склонно прощать ошибочные действия, а в бездействии видит слабость. В такой ситуации очень сложно взять паузу и принять взвешенное решение, кажется, что важнее предпринять хоть что-то, хотя борьба с кризисом может оказаться разрушительнее кризиса.
Мы ринулись срочно придумывать новые продукты, которые будут актуальны для предпринимателей, и сильно с этим пролетели, поскольку рынок сейчас не ждет новых продуктов. При этом мы можем помочь предпринимателям оптимизировать бухучет, маркетинг, помочь с юридическими вопросами — экспертиза накоплена большая.
Например, мы всех своих клиентов, у кого сейчас резко упали доходы, но которые находились на ЕНВД и были вынуждены платить налог независимо от наличия дохода/прибыли, перевели на УСНО или общий режим налогообложения. Так налоговая нагрузка получается ниже. Однако как упаковать эту услугу, так и не придумали.
Еще мы запустили марафон для предпринимателей с эпическим названием «НасРать». Людей собрали, отзывы прекрасные, но продавали по антикризисной цене, и история получилась для нас сильно затратная. В конечном счете, мы поняли, что лучше вернуться к проверенным услугам.
Как изменились распорядок дня и рабочие процессы
Режим самоизоляции перетряхнул жизнь компании. Раньше большинство вопросов решалось с помощью личных встреч. Когда компания маленькая, проще зайти в соседний кабинет к коллеге или собраться рабочей группой в переговорке и обсудить вопрос. За несколько лет работы сложился определенный уклад: какие вопросы обсуждать с руководителем компании, какие с руководителями департаментов, какие между собой. Самоизоляция поломала привычную схему, и пришлось менять колеса на ходу.
У меня стало гораздо больше точек касания с командой. Раньше я 2 раза в неделю встречалась с руководителями департаментов и 1 раз в месяц были встречи со всей командой. Плюс были встречи по запуску новых продуктов и направлений. Сейчас, когда мы перешли на ручной режим управления, мой день — это одна большая непрерывная встреча, давно я не работала так много и насыщенно.
9:00 — планерка с командой
9:45 — отвезти дочку
10:30 — встреча с клиентом и рабочей группой, которая будет заниматься предполагаемым налоговым спором
11:30 — завтрак
11:45 — встреча с руководителем образовательного направления
12:00 — запись видео для блога с психологом Антоном Громовым
13:00 — участие в нескольких рабочих встречах по проектам
14:00 — интервью для этой статьи
16:00 — встреча по маркетингу
17:00 — планерка с командой
Практически каждый руководитель начинает переживать в ситуации, когда не видит чем заняты сотрудники: «А вдруг они устроили пикник с вином и шашлыками вместо того, чтобы работать? А вдруг они наделают ошибок? А вдруг...» Все это усиливает тревогу и желание контролировать, что происходит.
Работа на удаленке подтолкнула нас к тому, чтобы начать оптимизировать и лучше структурировать работу. Наш департамент создает образовательные продукты для предпринимателей, и раньше мы тратили много времени на их обсуждение.
Например, могли собраться на 15 минут, а в результате планерка растягивалась на час, и при этом оставались нерешенные вопросы. Мы шли работать, потом снова собирались обсуждать продукт, и день получался рваный. Плюс в офисе есть иллюзия доступности: «Сейчас коллеги освободятся, и мы соберемся», но коллеги не освобождаются, и встречи приходится переносить.
На удаленке начинаешь больше ценить время. Теперь у нас жесткий регламент, мы заранее готовимся к встречам, укладываемся в тайминг. Завели рабочие группы под каждый образовательный проект, где присутствуют все: от спикеров и сотрудников, отвечающих за продажи, до тех, кто будет собирать обратную связь. Я стал намного подробнее и четче ставить задачи. Веду таблицы, где вижу, кто над каким проектом работает.
Рабочий день в офисе служит своеобразным экзоскелетом, невидимой опорой — все эти планерки, задачи от руководства, общение с коллегами формируют рабочий день. Но когда оказываешься предоставлен сам себе, приходится учиться организовывать все самому.
Сначала мой день выглядел хаотично — всем все требовалось срочно и внезапно. Когда я осознала, что происходит какая-то ерунда, что я куда-то все время бегу, но времени ни на что не хватает, что у меня начинают зависать задачи, я взяла за практику планировать свой день.
Сначала расписываю предустановленные задачи: планерки, скайпы с клиентами, ведение прямых эфиров. Затем ставлю задачи, которые обязательно надо сделать сегодня. Затем резервирую время на бесплатные юридические консультации — мы их ввели в качестве поддержки для предпринимателей. Если консультаций нет, я использую это время для других задач.
Держим руку на пульсе
Есть команды, привыкшие работать дистанционно. Мы же только учимся это делать. Плюс, одно дело — работать удаленно, когда для этого созданы условия: оборудовано рабочее место, есть привычный круг задач. И совсем другое, когда это — самоизоляция, и вводные меняются каждый день. Чтобы понимать, что происходит в компании с каждым, мы стали проводить планерки дважды в день. Это разделило «Батискаф» на тех, кто увидел в этом пользу и тех, кто счел это перебором.
Отчасти это моя шиза руководителя, но мне нужно понимать, если сотрудник в 9:00 не на работе, то что с ним случилось? В каком он состоянии, есть ли у него условия, чтобы работать из дома?
Ежедневные планерки на всю компанию занимают время и не особо продуктивны. Более полезны планерки департамента, где мы можем обсудить свои вопросы, поскольку рассказывать всей компании про оборотно-сальдовую ведомость, сведение отчетности и нюансы налогообложения смысла нет. Мне проще потом сделать выжимку для всех, как у нас обстоят дела.
Общие планерки тоже полезны, благодаря им видишь, какие проекты запускаются, какие работы ведутся. Это помогает информировать клиентов, вдруг им тоже будет полезен тот или иной продукт? Но проводить общие планерки надо не так часто.
Сначала каждого человека опрашивали, что он делал и как его самочувствие. Планерки длились по часу и были довольно депрессивными, все были растеряны, никто не знал, что делать, и это больше демотивировало, чем помогало.
Когда все привыкли к новой ситуации, и появились модераторы, планерки стали проходить за 20 минут. Это ненапряжно и даже полезно, потому что появляется представление, что происходит в компании.
Мне планерки помогают, хотя я понимаю тех, кому они не нравятся. Я до последнего не уходил на карантин и ездил в офис, чтобы поддерживать рабочий ритм. Так вот планерки — это тоже поддержание ритма. Они как заводской свисток, знаменуют начало смены и задают рабочий лад.
Какие плюсы во всем этом есть?
Дэйв Вайсер, основатель Gett, говорил, что приучил себя с любопытством вглядываться в кризисные ситуации, чтобы разглядеть, что хорошего они в себе скрывают. Мы попробовали сделать то же самое, и вот какие плюсы самоизоляции и коронакризиса обнаружили.
Поменялось отношение сотрудников к компании, и наоборот. Мы обнаружили взаимную ценность и важность друг друга. Раньше сотрудник мог сказать: «Вы меня задолбали» и уйти в поисках лучшей жизни. Или я говорила: «Что-то мы не можем сработаться. Давай закончим сотрудничество». Теперь же, когда начался кризис, и многие бизнесы уже закрылись и еще закроются, а рынок труда наполнится соискателями, человек осознает — я завишу от этой компании.
Мое благосостояние зависит от того, насколько жива компания и насколько хорошие у нее перспективы пережить кризис. А у компании тоже есть зависимость от сотрудника. Он может сказать: «Сорян, у меня указ президента, я пошел отдыхать, а у тебя, дорогой, есть обязанность платить мне зарплату».
Сейчас такая ситуация, что мы оказались в одной лодке. Сотрудники поддерживают компанию и выкладываются, несмотря на обстоятельства. Я объявила мораторий на увольнения — никто не будет уволен во время кризиса и в течение трех месяцев после, при условии, что человек не уйдет в запой или забьет на работу. Этот кризис помог выйти на другой уровень доверия и взаимоотношений. Если мы достойно пройдем это испытание, то выйдем из него настоящей командой.
Самоизоляция заставила взглянуть на привычный образ жизни под другим углом. Оказалось, что в работе и быту тоже есть моменты, которые улучшились.
Во-первых, это экономия денег на бензине, контактных линзах и перекусах. В офисе, когда стало грустно, пошел в соседний магазин, взял булочку и заел свою грусть. Дома проще — если что-то есть перекусил, если нет — сидишь и работаешь дальше.
Во-вторых, экономия времени. Раньше я вставала в 7:00, сейчас в 7:30, если бы не было собак, вставала бы еще позже. Не нужно тратить время на сборы, поездку на работу и возвращение.
В-третьих, я нахожусь на своей территории. Здесь психологически безопасно. Я не слушаю рассказы коллег про коронавирус и ужасную ситуацию. У меня есть антистрессовые собаки, которых я могу погладить, поиграть с ними, чтобы переключиться. На обеде я могу немного поспать, это радует.
Плюс в том, что среди рабочих задач можно сделать домашние дела. Нет коллег, которые отвлекают незначительными вопросами.
До кризиса у моего отдела было много задач, которые не были приоритетными и часть из них казалось надуманной. Например, придумать дополнительный интерактив для мероприятий, развлечь наших гостей чайной церемонией. Сейчас это отвалилось. Остались только по-настоящему важные вещи.
А еще мне нравится, что сейчас больше времени получается проводить с семьей.
С какими трудностями столкнулись
Классик писал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Такая же ерунда и с самоизоляцией, если плюсы похожи, то сложности разнообразны. Кто-то страдает из-за того, что ему сложно себя организовать, кто-то из-за одиночества и невозможности общаться с родственниками, кто-то, наоборот, не знает куда деться от родственников, а у кого-то просто медленный интернет.
Мне нужна обратная связь от коллег, когда я что-то делаю, чтобы они посмотрели со стороны и подсказали, если я иду не туда. Онлайн-общение имеет свои недостатки. Например, было такое, что я переписывался с человеком в телеграме, и ему начинало казаться, что я на него ору, хотя это было не так. Zoom тоже не передает тех нюансов, которые видишь в живом общении.
Изначально было сложно. Я привык дома отдыхать, дом расслабляет. На удаленке меньше контроля, и это тоже расслабляет. Мне пришлось перестроиться. Оборудовать себе рабочее место. Если я сажусь за стол, то я на работе. Остальная квартира для отдыха.
Из минусов: у меня дома нет принтера, сканера и халявной бумаги:)
Стало сложнее выстраивать коммуникацию с коллегами. Когда мы сидели в одном кабинете, можно было сообщить всем информацию, коллеги тут же задавали уточняющие вопросы, и все. Теперь надо или созваниваться с каждым отдельно, и тогда есть риск, что каждый поймет по-своему. Или создавать чат, чтобы все пообщались вместе.
Дома хорошо работать, когда близкие на работе, в школе или в садике, и ты предоставлен сам себе. А когда дети дома, и с ними нужно сделать уроки и развлечь, уделить внимание мужу и домашним делам, и при этом рабочие задачи сыпятся в режиме нон-стоп, это очень сложно.
Угнетает, что нет смены обстановки и нельзя нормально пройтись. Просыпаешься дома, работаешь дома, засыпаешь дома. Ощущение, что времени стало меньше, и ты находишься в этом нескончаемом круговороте. Стираются границы работы и отдыха. У меня нет специального рабочего места. Я работаю или на кресле-груше, или на диване, или где-то еще. Если в офисе в 18:00 я закончила работу, закрыла дверь и пошла, то дома я продолжаю работать и после 18:00. На удаленке стало очень много общения с коллегами, планерки, созвоны, даже если у меня не слишком много задач, я элементарно устаю от постоянных коммуникаций.
Психологическая поддержка
Еще до кризиса «Батискаф» сотрудничал с Антоном Громовым, гештальт-терапевтом и организационным консультантом. Антон занимался организационным консалтингом с командой руководителей. Когда коллектив вынужден был работать удаленно, возникла другая задача — провести «мониторинг» работоспособности и обеспечить психологическую поддержку команды.
В самом начале самоизоляции я спрашивала каждого: «Как у тебя дела? Что сегодня происходит? Как организована работа?» Пока всех не опрошу, планерку не заканчивали. У меня было много беспокойства, какие бытовые условия у людей, смогут ли они полноценно работать, поскольку их самочувствие напрямую влияет на качество работы. Ситуации у всех были разные. Например, сотрудница рассказывала, что очень переживает за своих родителей, которые работают врачами. Они возвращаются с работы, а она гадает: «Заразились они или нет?»
Возник план — привлечь психолога. Это были небольшие группы по 7-8 человек, которые проходили онлайн. Психолог задавал два вопроса: «Что для тебя сейчас важно? Что ты чувствуешь?» Я первая отвечала на вопросы. Это опыт, который нашел положительный отклик среди коллег, мне самой стало легче. Я поняла, что у людей есть ресурс сфокусироваться на работе.
Также мы проводим дистанционные занятия по йоге. Ее посещает меньше людей, поскольку надо рано встать и приложить усилия, а не все к этому готовы, но те, кто посещает, довольны.
Формат психологической онлайн-поддержки сильно отличается от групповой психотерапии или развивающей работы с командой, поскольку задача здесь сильно урезана — дать людям возможность предъявить свое эмоциональное состояние, отрефлексировать и переварить какие-то сложные моменты. Специфика формата еще и в том, что:
У людей нет запроса, есть только определенное эмоциональное состояние, и нужно понять, кому терпимо, от кого надо отстать, а кому нужна поддержка.
- Эта работа организуется, как поддержка руководителя и по его инициативе. Поэтому не каждый участник находит этот формат полезным. Для кого-то этом может стать дополнительной нагрузкой.
Суть этой работы — помочь команде адаптироваться к новым реалиям. Если на первой встрече группа была рассинхронизирована, и реакции разнились от «Все хорошо, кризис — это возможность, мы движемся в правильном направлении, чего вы паритесь» до «Я очень подавлен, что творится, как мы будем дальше жить», то через пару встреч состояние группы стабилизировалось. Люди сориентировались в новой ситуации — оптимисты признали, что есть и сложности, те кто был настроен пессимистично, смогли обнаружить ресурсы.
Психологическая поддержка, возможно, нужна, но не в таком виде. Когда я общался с психологом один на один, он подсвечивал какие-то важные для меня вещи. Когда это проходит в группе, многие не могут раскрыться, потому что вокруг другие люди, которые их слышат. Они фильтруют, что говорить, поэтому это не особо эффективно.
Когда я узнала, что будут встречи с психологом, то обрадовалась этому. В первую встречу я высказала все. Рассказала, что планерки напоминают предсмертные конвульсии, что меня это раздражает, словом, отвела душу, и мне полегчало. Последующие встречи такого эффекта уже не дали.
По моей внутренней оценке формат оказался полезен примерно для 60% сотрудников, возможно, я ошибаюсь. Но даже если меньше, это снимает большую психоэмоциональную нагрузку на команду.
Сейчас, когда цель стабилизировать команду, достигнута, мы будем менять формат. Вероятно, создадим группу для тех, у кого есть запрос на функциональную поддержку, например, как мне в этих обстоятельствах лучше договариваться с коллегами, как справляться с унынием или прокрастинацией. И группу для тех, кому важно ощущать эмоциональную поддержку, причастность к коллективу, обратную связь от коллег. Это более реально, чем пытаться сделать формат, который устроит всех.
Какие открытия подарила нам самоизоляция
Окончательные выводы делать еще рано, в конце концов, мы работаем на удаленке всего 3 недели, но кое-какие любопытные открытия новый опыт уже принес.
Главное из открытий, что каждый понял для себя, нравится ли ему работать удаленно. Я бы, например, работал на удаленке, но часть дней проводил бы в офисе. Это удобно, когда нужно проконтролировать проекты, посмотреть, как работает команда, распечатать документы. Встречи с клиентами удобнее проводить в офисе, потому что к нам часто обращаются за комплексным сопровождением, и можно подключить для консультации маркетологов и юристов.
В самоизоляции много парадоксов. Много общения, но при этом общения не хватает. Как будто голоден, но есть не хочешь. Непонятно, откуда работа берется, но ее огромное количество. И непонятно, она полезная или бестолковая.
С переходом на полную удаленку мне показалось, что я готова отказаться от найма и перейти на фриланс, в том числе для своего же работодателя. Быть тем самым подрядчиком, к которому обращаются за услугами, а я сама планирую время на их выполнение и отвечаю за качество. Выбираю, какую работу я хочу выполнять, а какая противоречит моим моральным принципам. Меня не напрягает в целом, когда меня пытаются контролировать. Но при этом, даю себе отчет, что в целом я неплохо контролирую и сама себя. В том числе и на удаленке.
Опыт Зины доказывает, что на удаленке много плюсов и пироженок:)
Я всегда хотела работать дома и полтора года назад собиралась уходить на вольные фрилансерские хлеба — даже купила себе стол. А потом устроилась в «Батискаф», стол продала, но мечта осталась. И вдруг все мои ожидания разбились о суровую реальность, когда у тебя ничего не настроено, нет места, где будешь работать, не можешь разграничить отдых и работу и ничего не видишь, кроме четырех стен. Я расстроилась. Кучу лет холила и лелеяла мечту, а теперь думаю, что, может, в офисе и лучше.
Для меня было удивительно, как быстро мы влетели в digital, просто пинком под зад влетели в диджитал. Поскольку я занят онлайн-образованием, то сталкиваюсь с большим скепсисом: «Как это можно учиться онлайн?» Но за этот месяц произошли изменения, которые иначе бы происходили несколько лет, и многие вопросы отпали сами собой.
Вот с такими сложностями и открытиями проходит плавание «Батискафа» — кислорода стало меньше, но мы держимся:) А какие плюсы и минусы работы на удаленке видите вы? Столкнулись ли с какими-то неожиданными для себя открытиями?
Собаки выручают на удалёнке)
И котики
Авторы (другие), учитесь как писать статью на вц. Отличная статья!
Вы как армянский комсомол. Создали себе проблемы а теперь их решаете хD
Комментарий недоступен
можно подумать, вы понимали людей, сидя с ними в казенном помещении
Практически каждый руководитель начинает переживать в ситуации, когда не видит чем заняты сотрудники: «А вдруг они устроили пикник с вином и шашлыками вместо того, чтобы работать?>>
Всегда негативно относился к таким категориям людей. Вместо того чтобы довериться и смотреть на результат (а по результатам уже награждать или увольнять), такие особи всё время требуют ответы на незначительные вопросы (или на вопросы которые сами с лёгкостью могли бы найти ответ), поручают мелкие или не по существу задачи, постоянно отвлекая внимание сотрудника добиться поставленной задачи и постепенно загоняя человека в угол, а потом внезапно спрашивать результат.