Как вести переговоры с клиентами и поставщиками, когда ни у кого нет денег

Каждый раз, когда приходит очередной финансовый кризис, «оптимисты» заводят песню о том, что кризис — это время больших возможностей. К сожалению, это так лишь для 1% компаний. И давайте уж честно: если бы мы входили в этот процент, мы бы здесь не писали и не читали статьи.

Для 85% компаний всё происходящее — это прямые потери с риском полной ликвидации или сворачивания до формата «склад с кладовщиком и оператором». А для оставшихся 14% это время возможностей, но не возможностей в смысле «обогащения», а возможностей минимизировать неизбежные потери и заложить какой-то фундамент на будущее.

И коли уж мы не торгуем масками и антисептиками, то наша святая задача — попасть в эти 14% любой ценой. Главный инструмент здесь — переговоры с партнёрами, в которых мы придерживаемся нескольких важных принципов. Прежде чем рассказать о них, опишу, в какой ситуации мы сейчас находимся.

Мы — издательство, производим и продаём детские обучающие настолки. В моей недавней статье были комментарии, что мы сейчас должны просто купаться в деньгах (ведь все сидят дома), но по факту происходит следующее.

Всё, круг замкнулся. И в этом круге возникает ситуация, когда всем приходится «поджаться». Несмотря на это, нашим партнёрам сейчас звонят другие поставщики и говорят примерно следующее:

Перевожу: «Мы хотим вытащить из оборота все деньги и положить их под диван, а на тебя нам пофиг: выкручивайся как хочешь».

И если дистрибьютор возьмёт все свои деньги и отдаст их одному поставщику, то он просто не сможет заплатить ничего другим поставщикам. Ни 50%, ни 30%. Ни сейчас, ни через месяц. Поставщики, в свою очередь, перестанут его отгружать, и у него не будет товара для продажи. А значит, не будет способа получения новых оборотных средств.

В этой ситуации всем участникам цепочки станет ещё сложнее сводить концы с концами. В выигрыше будет только тот, кто останется сидеть на диване с деньгами. Ему, разумеется, будет легче пережить непростую пору, но для всех остальных он будет тем самым человеком, сожравшим все консервы во время голода.

А когда вся эта вирусно-кризисная тряска закончится, и рынок начнёт приходить в себя, с ним уже никто не захочет иметь дело.

Глядя на всё это, мы сформулировали для себя пять принципов, которых строго придерживаемся в отношениях с партнёрами.

Это помогает не строить иллюзий, проще воспринимать даже самую неприятную обратную связь и принимать реалистичные решения.

В ситуации «нефть по 200, все в шоколаде» мы могли бы возмутиться из-за ПДЗ, повышения цен на производство и других недоразумений. Но в данную минуту мы понимаем, что любые неблагоприятные спецэффекты имеют вполне естественные причины, и всё вот это — новая реальность, в которой нам какое-то время предстоит жить.

Может показаться, что пора включать «режим коллектора» с грубым выжиманием денег из всех клиентов или, напротив, убегать от выполнения обязательств перед поставщиками. Но такой подход наоборот делает компанию уязвимой.

Ситуация 1. Клиент прислал нам по почте уведомление о том, что заплатит на 30 дней позже, чем мы договаривались. Не «можно, мы заплатим попозже», не «сколько дней отсрочки вы нам можете дать дополнительно», а просто — «ждите ещё 30 дней».

Что произошло? Ну, во-первых, нам было неприятно. Партнёры могли бы позвонить нам и договориться, а вместо этого прислали «рыбу». Более того, если бы в нормальном разговоре они попросили дополнительную отсрочку не 30, а 60 дней, мы бы могли это обсудить и сохранили бы хорошие, предсказуемые отношения. Вместо этого мы ещё 10 раз взвесим все риски перед следующей отгрузкой.

Ситуация 2. Партнёр ведёт себя ещё более дико — просто не платит. Спустя несколько дней звоним, чтобы спросить, как дела. Трубку никто не берёт. Спустя три дня удаётся дозвониться, получаем возмущённый ответ: «Какая оплата? Вы что, не видите, какая ситуация? Руководство сказало никому не платить».

В этом случае с нами не то чтобы не договорились, а даже не предупредили. И уже сейчас мы приняли решение, что сразу после закрытия всех оплат мы прекращаем отношения с этим партнёром и ищем другие способы заходить в каналы, с которыми он работает.

Если мы понимаем, что могут возникнуть сложности с выполнением наших финансовых обязательств, мы в тот же час сами выходим на контакт с партнёрами и ищем какой-то компромисс с учётом нашей ситуации и ситуации на стороне партнёра.

Отчасти продолжение предыдущего пункта. Написать письмо всегда проще даже с эмоциональной точки зрения, однако и отказать в ответ на письмо тоже проще.

Предположим, нам нужно пораньше (или вовремя) получить деньги или попозже заплатить. Мы пишем об этом партнёру и получаем замечательный ответ: «К сожалению, руководство не согласовало, сорри». Это как «расстаться по SMS» — написал и забыл. В этот момент у нас практически не остаётся пространства для манёвра.

Дело в том, что в письме вы — контрагент, а в разговоре — живой человек, и отношение к вам уже не как к контрагенту, а как к тому живому парню, который не обломался позвонить, предупредить о проблеме и предложить варианты решения.

Мой опыт показывает, что даже самые паршивые новости люди проще воспринимают при встрече или на худой конец во время звонка. И договориться с ними в таком режиме всегда проще.

Очень часто решение поставщиков пойти нам навстречу связано только с тем, что мы просто регулярно с ними общаемся. С некоторыми из них у меня настолько доверительные отношения, что я знаю про их проблемы с ремонтом, про детей-отличников и про то, как они на шашлыки съездили.

Неудивительно, что при таком уровне доверия мы знаем довольно много о финансовой и деловой ситуации у наших клиентов и поставщиков — о текущих проблемах, о появляющихся возможностях и даже о других бизнесах, не связанных с нашими отношениями. Само собой, мы учитываем это при переговорах.

Например, если мы знаем, что буквально три месяца назад типография закупила в кредит кучу оборудования за евро (так уж вышло), то сейчас максимально странно предлагать пойти вообще на какие-либо уступки — скорее мы, наоборот, предложим закрыть наши платежи пораньше.

Но если мы знаем, что у другой типографии оборудование в собственности и есть побочный бизнес по производству туалетной бумаги, мы можем обсуждать какие-то новые условия.

Если бы мы не общались с партнёрами регулярно, то любое предложение об увеличении отсрочки или процента скидки выглядело бы так:

Более того — мы тоже стараемся быть понятными и в хорошем смысле предсказуемыми с точки зрения партнёров. Если у вас есть два соседа по даче, вы гораздо охотнее поможете тому приветливому парню за оградой из штакетника, чем мрачному мужику за трёхметровым кирпичным забором.

Когда нам что-то нужно от человека, вполне логично звучит встречный вопрос: «А ты мне что?» Ответ на такой вопрос мы стараемся подготовить раньше, чем он прозвучит.

Например, нам нужна отсрочка от той же типографии. Мы можем просто сказать «дай», и с большой вероятностью столкнуться с лёгким непониманием. А можем зайти по-другому и сказать: «Давайте взамен на увеличение отсрочки мы разместим у вас заказ на большую сумму, но не будем рассчитывать на увеличение скидки за объём».

Это работает и в обратную сторону. Когда кто-то из клиентов говорит нам: «У нас сейчас туго с деньгами, мы хотели бы заплатить позже», мы проводим мысленную ревизию их возможностей. Если это интернет-магазин, мы можем взамен на увеличение отсрочки предложить поставить наш баннер на главную, сделать рассылку на email-базу с нашими товарами и так далее. Тем самым мы увеличиваем вторичные продажи наших продуктов у партнёра и в следующем месяце отгружаем ему больший объём товара.

#бизнеснакарантине