30 дней доступа к подписке бесплатно по промокоду
LETO
Активировать
18+

Как не стать компанией-зомби

Всем привет! Меня зовут Фёдор Скворцов, я один из основателей компании Aurigma. Уже почти 20 лет мы занимаемся созданием продуктов, основанных на собственных технологиях в области обработки изображений. За это время наша компания прошла длинный путь, в котором были как оглушительные успехи, так и провалы. В этом посте хотелось бы поделиться своим опытом, а также уроками, которые мы усвоили.

В закладки

Этот рассказ будет полезен как владельцам существующих продуктовых бизнесов, так и молодым стартаперам. Особенно он может заинтересовать тех, у которых накопилось много интеллектуальной собственности, но нет понимания, что с ней делать.

Часть 1. Из студентов в фаундеры

Всё началось в начале нулевых. В процессе выполнения небольшого заказа по созданию сайта мы с одногруппником запилили небольшую софтинку, которая выполняла ровно одну задачу, — ресайзила изображения. Сайт передали заказчику, а программка осталась. Чего добру пропадать, подумали мы. Назвали её Picture Processor, загрузили на шароварные сайты, поставили ценник $25. А сами продолжили ходить на пары и подрабатывать на полставки в разных томских компаниях.

Через несколько дней пошли первые продажи. Выяснилось, что люди готовы платить за наш продукт. Студенческая халтура сходу стала генерировать выручку, а двое студентов (я и Андрей Симонцев) внезапно превратились в основателей IT-компании, продающей свои продукты по всему миру. Неплохой карьерный рост.

Первые деньги позволили нанять сотрудников и снять офис в подвале одного из учебных корпусов местного университета. Это был период незамутнённого творчества. За несколько лет были разработаны приложения для манипуляций над загружаемыми в интернет изображениями, SDK для создания диаграмм, несколько онлайн-редакторов. Всё это время компанию кормил Picture Processor. Другие продукты тоже продавались, но не так активно. Философия компании в то время была проста: чем больше продуктов запилишь, тем больше заработаешь.

Скриншот сайта aurigma.com в начале 2003 года

Успешный успех

Скорость интернета росла по всему миру, и работа с изображениями в онлайне становилась всё более востребованной. Покупателей не надо было искать, они находили нас сами. Весь маркетинг заключался в выкладывании продуктов на сайт и размещении информации о них в каталогах софта (молодым сочетание букв «PAD-файл» не скажет ничего, а старички могут в этом месте пустить ностальгирующую слезу).

Никакого отлаженного процесса продаж, маркетинга, почти никакого саппорта. Всё это сформировало уверенность, что достаточно выпустить хороший продукт, и он сам себя продаст. А чтобы сделать хороший продукт, надо прокачивать технические навыки. Впрочем, в то время в Томске практически не было возможностей развивать какие-либо другие. Материалов в интернете про управление IT-бизнесом почти не было, книг тоже. Но тогда это не было проблемой. Далеко не все наши продукты были успешны, но деньги тем не менее поступали на счёт исправно.

В 2004 году один из клиентов попросил решение для загрузки фотографий через браузер с их одновременным ресайзом для экономии трафика. Наши технологии позволили довольно быстро подготовить такое приложение. Запустили его по тем же каталогам и оказалось, что с этим продуктом (назвали его Image Uploader) мы попали в десятку. Потребность в таком функционале была колоссальна, а похожих решений было немного. В числе клиентов в первые несколько лет с момента релиза были MySpace, IBM и мало кому известный тогда стартап. Что-то там про лицо и книгу в названии.

Image Uploader стал на долгие годы нашим флагманом, хрестоматийной «дойной коровой». Было время, когда значительная доля фотографий загружалась в интернет с использованием приложений, созданных на основе этого продукта. А в 2008 году случился звёздный час. Мы внезапно попали в рейтинг самых уязвимых приложений вместе с Apple QuickTime, Adobe Flash и Skype. Уязвимость была оперативно поправлена, а мы получили отличный пиар. Много кто захотел работать с компанией, которая помогает Фейсбуку грузить фоточки.

Наша ставка на технологическую составляющую отлично работала. Мы собрали команду очень сильных специалистов, благо под боком был прекрасный томский вузовский комплекс. В общем, первый этап жизни компании казался настоящей сказкой.

Выводы и уроки:

Новый растущий сегмент или технология – возможность для молодых и неопытных команд выйти на рынок. Для того, чтобы запустить продукт в подобном сегменте, необязательно знать что-нибудь про маркетинг, или продажи. Достаточно выпустить продукт, который решает потребности клиентов.

Часть 2. Похмелье

Следующие несколько лет мы продолжали неистово кодить. Рынку не зашёл продукт? Тем хуже для рынка, а мы пошли пилить дальше. Ресурсы есть, сильная команда есть, что еще нужно?

Стреляли в основном наши продукты для разработчиков. Решениями для конечных пользователей мы тоже занимались, но безуспешно. Мы делали загрузчики, скачивальщики, игрались с мобильными приложениями, даже запустили социальную сеть для обмена фотографиями — аналог гремевшего тогда Flickr

Aurigma тогда была компанией очень сильных инженеров, совершенно некомпетентных в маркетинге, лидогенерации и продажах. Элегантные решения, прекрасные с технической точки зрения продукты и неблагодарный рынок, из-за вредности не принимающий на ура все наши разработки.

Конечно, это время не было потрачено впустую. За эти годы был наработан внушительный технологический задел, который впоследствии стал главным активом компании. Даже выпуская провальные продукты в рамках одной предметной области (в нашем случае — обработки изображений), мы копили интеллектуальную собственность. Можно сказать, мы всё это время мы инвестировали в R&D.

Все наработки аккумулировались в том самом Piсture Processor, который к тому времени переименовали в Graphics Mill. К концу нулевых он представлял собой очень мощный инструмент для создания приложений для обработки изображений в вебе.

За 10 лет с момента основания Aurigma почти не изменился изнутри. Зато мир вокруг менялся стремительно. Раньше внешние факторы были драйвером для нас. Они формировали такие условия, что некомпетентность в маркетинге и продажах не была помехой для бизнеса. Однако со временем внешняя среда стала реальной угрозой для будущего компании. ImageUploader, наш кормилец, становился динозавром стремительно уходящей эпохи. Загрузка и базовая правка изображений была включена в HTML5, что делало покупку ImageUploader бесполезной для большинства клиентов, так как всё это можно было реализовывать бесплатно. Жизненный цикл продукта неумолимо подходил к концу.

Можно сказать, что Aurigma была кораблём, способным двигаться только под парусами. И вот попутный ветер сменялся штилем, и перспективы из радужных превращались в туманные.

Выводы и уроки:

  • Зачастую успешный продукт — это случайность, череда совпадений, которую вряд ли можно повторить продолжая действовать неосознанно.

  • Долгая работа в одной предметной отрасли для продуктовой компании означает накопление технологического потенциала. Но он может и не реализоваться, если отсутствуют навыки в маркетинге и продажах.

Часть 3. Перезагрузка

Продуктовая компания может умирать долго. Продажи по инерции, пул лояльных клиентов, платящих за продление лицензий и саппорт. Выручка может сокращаться, но и расходы без инвестирования в активную разработку также можно «скукоживать». В результате получается компания-зомби. Вроде бы имеет основные признаки живой компании, но жизни внутри уже нет.

К 2011 году у Aurigma была стареющая «дойная корова» (Image Uploader), мощный SDK для обработки изображений, который непонятно, как и кому продавать (Graphics Mill), и целая плеяда не выстреливших продуктов. Над компанией сгущались тучи. Нужно было решать, что делать дальше.

Для помощи мы привлекли Олега Мальсагова, на тот момент директора бизнес-инкубатора Томского госуниверситета. Теперь он — советник ректора по развитию в ИТМО, а также собственник техноброкерской компании "Деловой Альянс". Олег тогда взорвал нам мозг. Бизнес-модели по Остервальдеру, MVP, Lean startup… Это сейчас всякому такому начинают учить с детского сада. Тогда это было откровением. Как это: сделать продукт — еще даже не полдела? Как это: сделать прототип и идти его продавать?

Еще сильно помогло чтение книжек по теме, благо, к началу 2010-х появился доступ к хорошей литературе. Стало очевидно, что существующая стратегия компании ни к чему хорошему не приведёт, и нужно что-то менять.

Первым делом было решено прекратить разрастание продуктовых веток и сконцентрироваться на Graphics Mill. Он был технологичнее тупиковой ветви аплоадера и содержал наработки компании за десяток лет.

Однако была проблема: Graphics Mill был настолько многогранен, что совершенно непонятно было, кому его продавать. За пару лет до этого мы с удивлением наблюдали за нашими американскими конкурентами. У них был схожий стек технологий, но они занимались довольно узкой нишей — document processing. Это было нам категорически непонятно. Зачем себя специально ограничивать. Вот только американских конкурентов вскоре купили за большие деньги. А нас, таких технологичных и универсальных, покупать никто не торопился.

Вооружившись вновь обретенными знаниями, мы поняли, почему так вышло. Они сконцентрировались на одном сегменте и предложили ему продукт с понятным ценностным предложением и целевой аудиторией. Нам не оставалось другого выбора. Нужно было сфокусироваться.

Часть 4. Фокусировка

Мы выяснили, что сразу несколько клиентов делают на основе нашего SDK системы для приёма заказов печатной продукции (визитки, фотокниги и т.д.). При более детальном рассмотрении выяснилось, что наши технологии (в особенности возможность обработки графики большого размера) оказались востребованы для печатной индустрии.

К анализу подошли основательно. Купили исследование за большие деньги. Он показал, что рынок web-to-print (то есть приём заказов на печатную продукцию через интернет) находится в зачаточном состоянии и в следующие 10 лет будет усиленно набирать обороты.

Решение двигаться в web-to-print было принято. Но что и кому продавать? На кого таргетироваться? На тот момент мы не знали про печать практически ничего. И как можно продавать на этом рынке? Делать продукт для конечных пользователей было очень рискованно. Туда можно забуриться надолго и не попасть в потребности аудитории, которую мы не знаем. Нужно идти туда, где готовы брать сырой продукт и платить за его доработку.

Возникло заветное слово: enterprise.

С крупными клиентами мы работали и раньше, но для нас они не особо отличались от прочих. Точно так же приходили из тумана, что-то покупали и уходили в туман. И всё же корпоративный сегмент казался менее рискованной ставкой. А возможность продавать таким же как мы инженерам из IT-отделов крупных компаний пугала не так сильно, как перспектива оказаться один на один с гуманитарием — владельцем небольшой полиграфии.

Из имеющихся компонентов быстренько набросали прототип, и назвали его Customer’s Canvas. Целевой аудиторией были выбраны компании, которые не хотят использовать законченные web-to-print решения с готовыми модулями заказа, конструкторов сайтов, управления инвентарём и т.д. Потому что не хватает функционала «из коробки», или уже есть своя система автоматизации, и нужно интегрировать туда онлайн-редактор.

Вроде бы избыточная фокусировка. И был велик соблазн охватить более массовую аудиторию. Однако эти порывы удалось обуздать. Самое главное, чем мы запаслись в этом захватывающем путешествии, — терпение. Это не из тех историй, когда продукт внезапно «стреляет» и показывает сумасшедшие цифры роста с первых дней или месяцев. Опыт подобных «выстрелов» у нас был, как и понимание, что это случайность. Хотелось сделать успешный продукт осознанно, а не надеяться на чудо. Поэтому мы были внутренне готовы к тому, что этот проект «долгий». Помогло, что к 35 годам планировать на несколько лет вперед намного проще, чем будучи 20-летим студентом.

Встал важный вопрос: кого назначить капитаном корабля, который готовился отплыть к неведомым берегам продукт-девелопмента? Эта роль досталась в то время техническому директору Graphics Mill Дмитрию Севостьянову. Он пришёл в 2003 году и к концу нулевых стал одним из соучредителей компании. Дмитрий был, как и все мы, в чистом виде «технарём» без каких-либо «гуманитарных» навыков. Aurigma лишилась прекрасного технического директора и получила начинающего product owner.

В первое время мы занимались интенсивным изучением рынка полиграфии. Помните про правило 10 тысяч часов? Если применить его к нашей компании, то первые лет десять её существования всё время тратилось на технологическую составляющую. Работая над Customer’sCanvas, мы занимались не только разработкой, но и продакт-менеджментом, маркетингом и продажами.

Чем больше мы узнавали про рынок, тем интереснее становилось. Выбранная изначально довольно узкая аудитория распалась на еще более узкие. Например, при внимательном рассмотрении типографии разделились на обслуживающие B2C и B2B клиентов. А в свою очередь B2B типографии распались на обслуживающие агентства недвижимости, франчайзинговые компании, ритейл и т.д. И всем нужен был разный набор фич.

Первых клиентов мы искали через контекстную рекламу в Гугле. Качественные лиды попадались редко, но на этом этапе много и не требовалось. Во-первых, у нас не было для них продукта, а во-вторых, некому было их обрабатывать. Отдел продаж состоял из одного человека, Дмитрия. Он же был и маркетологом, потому что раньше этих ролей в компании вообще не существовало.

Первое время было непросто. Внешне всё было очень похоже на очередной неудачный проект. Продажи шли со скрипом, в некоторые месяцы было по нулям или по паре тысяч долларов. Только в этот раз всё было совсем иначе. Никто не сидел и не ждал денег, занимаясь параллельно пятью направлениями. Шёл непрерывный диалог с потенциальными клиентами.

Нашим основным преимуществом была гибкость. Если какого-то функционала не было в редакторе, мы предлагали добавить её специально для клиента. Чаще всего за его счёт. В первые пару лет существования Customer’s Canvas более 50% выручки приходилось на кастомную разработку.

Это были хоть не очень большие, но всё же живые деньги. Но намного важнее, что этим мы получали подтверждение того, что за дополнительные фичи люди готовы платить. Таким образом постепенно формировались MVP для разных пользовательских сегментов.Рыночные требования к продукту оказались настолько суровыми, что даже минимально рабочий продукт в этой нише — это несколько лет интенсивной разработки.

Лидогенерация

По мере изучения рынка сложилось понимание, где искать клиентов. Мы начали посещать отраслевые мероприятия. Сперва как посетители, потом как участники. Узнавали, какие сайты посещают ЛПРы, какие журналы они читают. Начали покупать рекламные места в этих журналах и баннеры на сайтах, а также попали в пул экспертов, к которым авторы обращаются при написании статей. Самое главное — за пару лет тесного общения мы поняли, что enterprise-клиенты хотят от продукта. Всё это мы используем в наших коммуникациях с аудиторией.

Это приносит свои плоды. За 6 лет число входящих лидов выросло в 10 раз. За 2019 год к нам пришло более 3000 лидов. В основном это компании из США, Западной Европы и Австралии. Это логично, ведь там дорогая рабочая сила, а значит, востребованы различные решения для автоматизации, коим и является Customer`s Canvas.

Продажи

С продажами такая же эволюционная история. Пока проспектов было мало, они не были чётко сформировавшимся процессом. Никаких воронок, пайплайнов. Это сейчас, когда в месяц прилетает по 300 лидов, из них 100 квалифицируются, а в воронке одномоментно находится порядка 1 000 проспектов, без налаженного процесса качественно обрабатывать их не получится. Но к этому пришли постепенно, масштабируя эффективные процессы, а не создавая в чистом поле отдел продаж.

Ставка на фокусировку оказалась полностью оправданной. Выручка от Customer’s Canvas растёт в среднем на 80-100% за год. И это комфортные для нас цифры. Её хватает для устойчивого развития компании, в то же время стараемся избеганить болезни роста.

Самое главное — Aurigma претерпела трансформацию из неопытных шароварщиков, которым повезло в настоящую продуктовую компанию, понимающую, что и кому она продаёт.

Ограничение себя жесткими рамками значительно упростило работу над продуктом на всех этапах. Сейчас мы успешно конкурируем с сильнейшими мировыми игроками в этой нише, которые были на рынке задолго до нас.

И только теперь, накопив экспертизу на рынке web-to-print, мы можем себе позволить идти вширь в рамках этого рынка. В ближайших планах создание более законченного self-service решения (от чего мы ввиду незнания рынка отказались в начале) для более массовой целевой аудитории, а также вывод продукта в новые ниши на рынке печати.

Выводы и уроки

  • Хочешь сделать успешный продукт — фокусируйся. Никому не нужны швейцарские ножи.
  • Enterprise-сегмент хорошо подходит, если хочешь «живых» денег с первых дней жизни проекта.
  • Не бойся, что не умеешь в маркетинг или продажи. Рынок научит сам (при желании учиться).
  • Кадры — ключ к успеху. На роль product owner’a лучше всего искать человека из команды, чем со стороны.

Послесловие

Aurigma до Customer’s Canvas и сегодня — это две разные компании. Image Uploader по-прежнему приносит какие-то деньги, но этого сегодня хватало бы на пару инженеров саппорта и комнатушку в подвале вместо офиса. Customer’s Canvas не только подхватил эстафетную палочку, превратившись в основной источник выручки. Он трансформировал нашу компанию и радикально усилил компетенции в маркетинге, продажах и продукт-менеджменте.

Довольно быстро стало очевидно, что из Томска работать с этим рынком невозможно. Шансы продать что-то дороже пары тысяч долларов американским компаниям из другой части света исчезающе малы. Поэтому мы открыли офис на восточном побережье Штатов, откуда сейчас ведутся завершающие этапы продаж и осуществляется общее управление продуктом.

Вообще, из Сибири крайне сложно понимать международные рынки. Когда к нам приходили иностранные клиенты, они выглядели как инопланетяне. Мы не понимали, зачем им это нужно, просто делали. Продукт для нас был просто набором фич, ценность которых измерялась в человекочасах. За деревьями мы не видели леса. Чтобы разглядеть возможности, нужно быть близко к рынку. Ну или обладать каким-то исключительным кругозором.

Буду рад, если наша история окажется полезна тем компаниям, которые обладают обширными технологическими компетенциями, но не знают, как превратить технологии в востребованные продукты.

Список полезной литературы

Напоследок хотелось бы порекомендовать книги, которые оказали наиболее сильное влияние на нашу трансформацию.

  • «The Goal: A Process of Ongoing Improvement» (E. Goldratt, J. Cox)«Marketing Warfare» (A.Ries, J. Trout)
  • «The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup» (Noam Wasserman)

  • «The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses» (Eric Ries)

  • «Lean Analytics» (Eric Ries)

  • «Crossing the Chasm (3rd Edition)» (Geoffrey A. Moore)

  • «Inside the Tornado» (Geoffrey A. Moore)

  • «Marketing high technology» (William H. Davidow)
  • «Blue Ocean Strategy» (W. Chan Kim, R. Mauborgne)
  • «The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers» (Ben Horowitz)
  • «Inside Real Innovation: How the Right Approach Can Move Ideas from R&D to Market» (E. Fitzgerald, A. Wankerl, C. Schramm)
  • «High output management» (Andy Grove)
  • «Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company» (Andy Grove)
  • «Lost and Founder» (Rand Fishkin)
  • «Selling 101: What Every Successful Sales Professional Needs to Know» (Zig Ziglar)
{ "author_name": "Fedor Skvortsov", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 15, "likes": 27, "favorites": 41, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 129795, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 27 May 2020 12:28:37 +0300", "is_special": false }
18+
Отпуск начинается с кино
30 дней подписки бесплатно по промокоду
LETO
Активировать
30 дней подписки КиноПоиск HD бесплатно для новых пользователей, которые ранее не оформляли подписки сервиса КиноПоиск HD, при условии привязки банковской карты. Подписка КиноПоиск HD 99 ₽/месяц. до 31.08.2020 г., далее — автопродление 269 ₽/месяц. Условия: ya.cc/4y4UX
Объявление на vc.ru
0
15 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
4

Федя, часто привожу вас в пример стартапам молодым, а теперь такая история! мастхев, как говорится. 

Ответить
1

Спасибо за тёплыё слова, Даниил! 

Ответить
3

Федор, отлично, что ты наконец-то "собрал" эту историю. Иногда жалею, что сам не в Томске ), чтобы больше с вами общаться. Вы и сами очень крутые, и вокруг вас собрались очень интересные и хорошие люди и проекты. Удачи в кровавом ентерпрайзе!

Ответить
0

Спасибо, Денис! 

Ответить
2

И дела будут переть в гору, потому что Димка крут! Клевый Product Owner для CC.

Ответить
1

Спасибо, Алексей!

Ответить
1

Воодушевляющая статья! Методичная фокусировка на целевой аудитории и потребностях клиентов вместо Швейцарского ножа - в точку.

Ответить
1

Федор, отличная история, интересно читать. Приятно быть соучастником событий. Вы молодцы, желаю вам успеха и процветания! Приходи в гости :)

Ответить
0

Спасибо, Виктор! Обязательно зайду в гости )

Ответить
1

Ребята, подскажите, а вы конечному пользователю продаете? Типографии, например? Или ваши продукты уже есть в коробочных решениях, которые на российском рынке: Pixlpark и прочие... 

Ответить
0

Мы работаем как с типографиями, у которые есть своя команда разработчиков, так и c платформами Web-to-Print. Более подробно я написал к вам в личку.

Ответить
1

Отличная статья! Спасибо!
Удачи в бизнесе!

Ответить
1

Фёдор, спасибо за интересную статью.
Как обходите проблему своих российских корней в международных корпоративных продажах?
Поясню вопрос: мы уверенно себя чувствуем на русском рынке, но с выходом наружу пока туго идёт из-за российских корней. У меня ЦА - это ритейл.
В прошлом году ездили зондировать почву на отраслевые мероприятия в Голландию, Великобританию, Штаты. У нас есть работающий офис на Кипре, поэтому по легенде начиняем рассказывать, что мы кипрская компания - интерес у собеседников есть. Но как только начинают спрашивать про референсы - называешь крупных клиентов, в тч российские офисы международных торговых сетей, то через раз слышишь один и тот же ответ: 
«Мужики, клиенты норм, но чего они у вас все в России? Вы что русские? Ну мы видим, что вы здравые пари, но, блин, мы не представляем, как вы на нашем рынке кому-то продадите, ведь Русские сейчас это так токсично». 

Ответить
0

Отличная история, Фёдор!
Напишите в цифрах доходы от аплоадера, хотя бы те что были на пике. И какой порядок цифр у Customer’s Canvas сейчас?)

Ответить
0

У всех сибирских проектов общая боль - рынки сбыта, инвестиций и кадров далеко. Можно какое-то время перекрывать этот дисбаланс, но рано или поздно нужен релокейт целиком или частями.

Ответить

Комментарии