Как не стать компанией-зомби

Всем привет! Меня зовут Фёдор Скворцов, я один из основателей компании Aurigma. Уже почти 20 лет мы занимаемся созданием продуктов, основанных на собственных технологиях в области обработки изображений. За это время наша компания прошла длинный путь, в котором были как оглушительные успехи, так и провалы. В этом посте хотелось бы поделиться своим опытом, а также уроками, которые мы усвоили.

Этот рассказ будет полезен как владельцам существующих продуктовых бизнесов, так и молодым стартаперам. Особенно он может заинтересовать тех, у которых накопилось много интеллектуальной собственности, но нет понимания, что с ней делать.

Всё началось в начале нулевых. В процессе выполнения небольшого заказа по созданию сайта мы с одногруппником запилили небольшую софтинку, которая выполняла ровно одну задачу, — ресайзила изображения. Сайт передали заказчику, а программка осталась. Чего добру пропадать, подумали мы. Назвали её Picture Processor, загрузили на шароварные сайты, поставили ценник $25. А сами продолжили ходить на пары и подрабатывать на полставки в разных томских компаниях.

Через несколько дней пошли первые продажи. Выяснилось, что люди готовы платить за наш продукт. Студенческая халтура сходу стала генерировать выручку, а двое студентов (я и Андрей Симонцев) внезапно превратились в основателей IT-компании, продающей свои продукты по всему миру. Неплохой карьерный рост.

Первые деньги позволили нанять сотрудников и снять офис в подвале одного из учебных корпусов местного университета. Это был период незамутнённого творчества. За несколько лет были разработаны приложения для манипуляций над загружаемыми в интернет изображениями, SDK для создания диаграмм, несколько онлайн-редакторов. Всё это время компанию кормил Picture Processor. Другие продукты тоже продавались, но не так активно. Философия компании в то время была проста: чем больше продуктов запилишь, тем больше заработаешь.

Скорость интернета росла по всему миру, и работа с изображениями в онлайне становилась всё более востребованной. Покупателей не надо было искать, они находили нас сами. Весь маркетинг заключался в выкладывании продуктов на сайт и размещении информации о них в каталогах софта (молодым сочетание букв «PAD-файл» не скажет ничего, а старички могут в этом месте пустить ностальгирующую слезу).

Никакого отлаженного процесса продаж, маркетинга, почти никакого саппорта. Всё это сформировало уверенность, что достаточно выпустить хороший продукт, и он сам себя продаст. А чтобы сделать хороший продукт, надо прокачивать технические навыки. Впрочем, в то время в Томске практически не было возможностей развивать какие-либо другие. Материалов в интернете про управление IT-бизнесом почти не было, книг тоже. Но тогда это не было проблемой. Далеко не все наши продукты были успешны, но деньги тем не менее поступали на счёт исправно.

В 2004 году один из клиентов попросил решение для загрузки фотографий через браузер с их одновременным ресайзом для экономии трафика. Наши технологии позволили довольно быстро подготовить такое приложение. Запустили его по тем же каталогам и оказалось, что с этим продуктом (назвали его Image Uploader) мы попали в десятку. Потребность в таком функционале была колоссальна, а похожих решений было немного. В числе клиентов в первые несколько лет с момента релиза были MySpace, IBM и мало кому известный тогда стартап. Что-то там про лицо и книгу в названии.

Image Uploader стал на долгие годы нашим флагманом, хрестоматийной «дойной коровой». Было время, когда значительная доля фотографий загружалась в интернет с использованием приложений, созданных на основе этого продукта. А в 2008 году случился звёздный час. Мы внезапно попали в рейтинг самых уязвимых приложений вместе с Apple QuickTime, Adobe Flash и Skype. Уязвимость была оперативно поправлена, а мы получили отличный пиар. Много кто захотел работать с компанией, которая помогает Фейсбуку грузить фоточки.

Наша ставка на технологическую составляющую отлично работала. Мы собрали команду очень сильных специалистов, благо под боком был прекрасный томский вузовский комплекс. В общем, первый этап жизни компании казался настоящей сказкой.

Новый растущий сегмент или технология – возможность для молодых и неопытных команд выйти на рынок. Для того, чтобы запустить продукт в подобном сегменте, необязательно знать что-нибудь про маркетинг, или продажи. Достаточно выпустить продукт, который решает потребности клиентов.

Следующие несколько лет мы продолжали неистово кодить. Рынку не зашёл продукт? Тем хуже для рынка, а мы пошли пилить дальше. Ресурсы есть, сильная команда есть, что еще нужно?

Стреляли в основном наши продукты для разработчиков. Решениями для конечных пользователей мы тоже занимались, но безуспешно. Мы делали загрузчики, скачивальщики, игрались с мобильными приложениями, даже запустили социальную сеть для обмена фотографиями — аналог гремевшего тогда Flickr

Aurigma тогда была компанией очень сильных инженеров, совершенно некомпетентных в маркетинге, лидогенерации и продажах. Элегантные решения, прекрасные с технической точки зрения продукты и неблагодарный рынок, из-за вредности не принимающий на ура все наши разработки.

Конечно, это время не было потрачено впустую. За эти годы был наработан внушительный технологический задел, который впоследствии стал главным активом компании. Даже выпуская провальные продукты в рамках одной предметной области (в нашем случае — обработки изображений), мы копили интеллектуальную собственность. Можно сказать, мы всё это время мы инвестировали в R&D.

Все наработки аккумулировались в том самом Piсture Processor, который к тому времени переименовали в Graphics Mill. К концу нулевых он представлял собой очень мощный инструмент для создания приложений для обработки изображений в вебе.

За 10 лет с момента основания Aurigma почти не изменился изнутри. Зато мир вокруг менялся стремительно. Раньше внешние факторы были драйвером для нас. Они формировали такие условия, что некомпетентность в маркетинге и продажах не была помехой для бизнеса. Однако со временем внешняя среда стала реальной угрозой для будущего компании. ImageUploader, наш кормилец, становился динозавром стремительно уходящей эпохи. Загрузка и базовая правка изображений была включена в HTML5, что делало покупку ImageUploader бесполезной для большинства клиентов, так как всё это можно было реализовывать бесплатно. Жизненный цикл продукта неумолимо подходил к концу.

Продуктовая компания может умирать долго. Продажи по инерции, пул лояльных клиентов, платящих за продление лицензий и саппорт. Выручка может сокращаться, но и расходы без инвестирования в активную разработку также можно «скукоживать». В результате получается компания-зомби. Вроде бы имеет основные признаки живой компании, но жизни внутри уже нет.

К 2011 году у Aurigma была стареющая «дойная корова» (Image Uploader), мощный SDK для обработки изображений, который непонятно, как и кому продавать (Graphics Mill), и целая плеяда не выстреливших продуктов. Над компанией сгущались тучи. Нужно было решать, что делать дальше.

Для помощи мы привлекли Олега Мальсагова, на тот момент директора бизнес-инкубатора Томского госуниверситета. Теперь он — советник ректора по развитию в ИТМО, а также собственник техноброкерской компании "Деловой Альянс". Олег тогда взорвал нам мозг. Бизнес-модели по Остервальдеру, MVP, Lean startup… Это сейчас всякому такому начинают учить с детского сада. Тогда это было откровением. Как это: сделать продукт — еще даже не полдела? Как это: сделать прототип и идти его продавать?

Еще сильно помогло чтение книжек по теме, благо, к началу 2010-х появился доступ к хорошей литературе. Стало очевидно, что существующая стратегия компании ни к чему хорошему не приведёт, и нужно что-то менять.

Первым делом было решено прекратить разрастание продуктовых веток и сконцентрироваться на Graphics Mill. Он был технологичнее тупиковой ветви аплоадера и содержал наработки компании за десяток лет.

Однако была проблема: Graphics Mill был настолько многогранен, что совершенно непонятно было, кому его продавать. За пару лет до этого мы с удивлением наблюдали за нашими американскими конкурентами. У них был схожий стек технологий, но они занимались довольно узкой нишей — document processing. Это было нам категорически непонятно. Зачем себя специально ограничивать. Вот только американских конкурентов вскоре купили за большие деньги. А нас, таких технологичных и универсальных, покупать никто не торопился.

Вооружившись вновь обретенными знаниями, мы поняли, почему так вышло. Они сконцентрировались на одном сегменте и предложили ему продукт с понятным ценностным предложением и целевой аудиторией. Нам не оставалось другого выбора. Нужно было сфокусироваться.

Мы выяснили, что сразу несколько клиентов делают на основе нашего SDK системы для приёма заказов печатной продукции (визитки, фотокниги и т.д.). При более детальном рассмотрении выяснилось, что наши технологии (в особенности возможность обработки графики большого размера) оказались востребованы для печатной индустрии.

К анализу подошли основательно. Купили исследование за большие деньги. Он показал, что рынок web-to-print (то есть приём заказов на печатную продукцию через интернет) находится в зачаточном состоянии и в следующие 10 лет будет усиленно набирать обороты.

Решение двигаться в web-to-print было принято. Но что и кому продавать? На кого таргетироваться? На тот момент мы не знали про печать практически ничего. И как можно продавать на этом рынке? Делать продукт для конечных пользователей было очень рискованно. Туда можно забуриться надолго и не попасть в потребности аудитории, которую мы не знаем. Нужно идти туда, где готовы брать сырой продукт и платить за его доработку.

С крупными клиентами мы работали и раньше, но для нас они не особо отличались от прочих. Точно так же приходили из тумана, что-то покупали и уходили в туман. И всё же корпоративный сегмент казался менее рискованной ставкой. А возможность продавать таким же как мы инженерам из IT-отделов крупных компаний пугала не так сильно, как перспектива оказаться один на один с гуманитарием — владельцем небольшой полиграфии.

Из имеющихся компонентов быстренько набросали прототип, и назвали его Customer’s Canvas. Целевой аудиторией были выбраны компании, которые не хотят использовать законченные web-to-print решения с готовыми модулями заказа, конструкторов сайтов, управления инвентарём и т.д. Потому что не хватает функционала «из коробки», или уже есть своя система автоматизации, и нужно интегрировать туда онлайн-редактор.

Вроде бы избыточная фокусировка. И был велик соблазн охватить более массовую аудиторию. Однако эти порывы удалось обуздать. Самое главное, чем мы запаслись в этом захватывающем путешествии, — терпение. Это не из тех историй, когда продукт внезапно «стреляет» и показывает сумасшедшие цифры роста с первых дней или месяцев. Опыт подобных «выстрелов» у нас был, как и понимание, что это случайность. Хотелось сделать успешный продукт осознанно, а не надеяться на чудо. Поэтому мы были внутренне готовы к тому, что этот проект «долгий». Помогло, что к 35 годам планировать на несколько лет вперед намного проще, чем будучи 20-летим студентом.

Встал важный вопрос: кого назначить капитаном корабля, который готовился отплыть к неведомым берегам продукт-девелопмента? Эта роль досталась в то время техническому директору Graphics Mill Дмитрию Севостьянову. Он пришёл в 2003 году и к концу нулевых стал одним из соучредителей компании. Дмитрий был, как и все мы, в чистом виде «технарём» без каких-либо «гуманитарных» навыков. Aurigma лишилась прекрасного технического директора и получила начинающего product owner.

В первое время мы занимались интенсивным изучением рынка полиграфии. Помните про правило 10 тысяч часов? Если применить его к нашей компании, то первые лет десять её существования всё время тратилось на технологическую составляющую. Работая над Customer’sCanvas, мы занимались не только разработкой, но и продакт-менеджментом, маркетингом и продажами.

Чем больше мы узнавали про рынок, тем интереснее становилось. Выбранная изначально довольно узкая аудитория распалась на еще более узкие. Например, при внимательном рассмотрении типографии разделились на обслуживающие B2C и B2B клиентов. А в свою очередь B2B типографии распались на обслуживающие агентства недвижимости, франчайзинговые компании, ритейл и т.д. И всем нужен был разный набор фич.

Первых клиентов мы искали через контекстную рекламу в Гугле. Качественные лиды попадались редко, но на этом этапе много и не требовалось. Во-первых, у нас не было для них продукта, а во-вторых, некому было их обрабатывать. Отдел продаж состоял из одного человека, Дмитрия. Он же был и маркетологом, потому что раньше этих ролей в компании вообще не существовало.

Первое время было непросто. Внешне всё было очень похоже на очередной неудачный проект. Продажи шли со скрипом, в некоторые месяцы было по нулям или по паре тысяч долларов. Только в этот раз всё было совсем иначе. Никто не сидел и не ждал денег, занимаясь параллельно пятью направлениями. Шёл непрерывный диалог с потенциальными клиентами.

Нашим основным преимуществом была гибкость. Если какого-то функционала не было в редакторе, мы предлагали добавить её специально для клиента. Чаще всего за его счёт. В первые пару лет существования Customer’s Canvas более 50% выручки приходилось на кастомную разработку.

Это были хоть не очень большие, но всё же живые деньги. Но намного важнее, что этим мы получали подтверждение того, что за дополнительные фичи люди готовы платить. Таким образом постепенно формировались MVP для разных пользовательских сегментов.Рыночные требования к продукту оказались настолько суровыми, что даже минимально рабочий продукт в этой нише — это несколько лет интенсивной разработки.

По мере изучения рынка сложилось понимание, где искать клиентов. Мы начали посещать отраслевые мероприятия. Сперва как посетители, потом как участники. Узнавали, какие сайты посещают ЛПРы, какие журналы они читают. Начали покупать рекламные места в этих журналах и баннеры на сайтах, а также попали в пул экспертов, к которым авторы обращаются при написании статей. Самое главное — за пару лет тесного общения мы поняли, что enterprise-клиенты хотят от продукта. Всё это мы используем в наших коммуникациях с аудиторией.

Это приносит свои плоды. За 6 лет число входящих лидов выросло в 10 раз. За 2019 год к нам пришло более 3000 лидов. В основном это компании из США, Западной Европы и Австралии. Это логично, ведь там дорогая рабочая сила, а значит, востребованы различные решения для автоматизации, коим и является Customer`s Canvas.

С продажами такая же эволюционная история. Пока проспектов было мало, они не были чётко сформировавшимся процессом. Никаких воронок, пайплайнов. Это сейчас, когда в месяц прилетает по 300 лидов, из них 100 квалифицируются, а в воронке одномоментно находится порядка 1 000 проспектов, без налаженного процесса качественно обрабатывать их не получится. Но к этому пришли постепенно, масштабируя эффективные процессы, а не создавая в чистом поле отдел продаж.

Ставка на фокусировку оказалась полностью оправданной. Выручка от Customer’s Canvas растёт в среднем на 80-100% за год. И это комфортные для нас цифры. Её хватает для устойчивого развития компании, в то же время стараемся избеганить болезни роста.

Ограничение себя жесткими рамками значительно упростило работу над продуктом на всех этапах. Сейчас мы успешно конкурируем с сильнейшими мировыми игроками в этой нише, которые были на рынке задолго до нас.

И только теперь, накопив экспертизу на рынке web-to-print, мы можем себе позволить идти вширь в рамках этого рынка. В ближайших планах создание более законченного self-service решения (от чего мы ввиду незнания рынка отказались в начале) для более массовой целевой аудитории, а также вывод продукта в новые ниши на рынке печати.

Aurigma до Customer’s Canvas и сегодня — это две разные компании. Image Uploader по-прежнему приносит какие-то деньги, но этого сегодня хватало бы на пару инженеров саппорта и комнатушку в подвале вместо офиса. Customer’s Canvas не только подхватил эстафетную палочку, превратившись в основной источник выручки. Он трансформировал нашу компанию и радикально усилил компетенции в маркетинге, продажах и продукт-менеджменте.

Довольно быстро стало очевидно, что из Томска работать с этим рынком невозможно. Шансы продать что-то дороже пары тысяч долларов американским компаниям из другой части света исчезающе малы. Поэтому мы открыли офис на восточном побережье Штатов, откуда сейчас ведутся завершающие этапы продаж и осуществляется общее управление продуктом.

Вообще, из Сибири крайне сложно понимать международные рынки. Когда к нам приходили иностранные клиенты, они выглядели как инопланетяне. Мы не понимали, зачем им это нужно, просто делали. Продукт для нас был просто набором фич, ценность которых измерялась в человекочасах. За деревьями мы не видели леса. Чтобы разглядеть возможности, нужно быть близко к рынку. Ну или обладать каким-то исключительным кругозором.

Буду рад, если наша история окажется полезна тем компаниям, которые обладают обширными технологическими компетенциями, но не знают, как превратить технологии в востребованные продукты.

Напоследок хотелось бы порекомендовать книги, которые оказали наиболее сильное влияние на нашу трансформацию.