Чек-лист для анализа текучести

Когда спрашиваешь у HR какие показатели являются ключевыми, «текучка» звучит в 100% случаев.

Действительно, значение коэффициента текучести – одна из важнейших метрик здоровья команды. И, казалось бы, о чем тут писать целую статью, когда и так все знают, что за текучестью надо следить.

Последние полгода, в рамках продаж платформы для автоматизации расчета HR метрик SimpleHR, я общаюсь со множеством своих коллег из разных городов и из совершенно разных по масштабу и отраслевой принадлежности организаций. В ходе этого общения стало понятно, что далеко не всегда показатель текучести анализируется таким образом, чтобы получить максимум информации для принятия решений.

В статье поделюсь той методологией расчета и анализа текучести, которую считаю минимально необходимой для каждой организации.

Виды текучести, которые рекомендую рассчитывать:

За какой период считать?

Какие аналитические разрезы полезны?

· Уровни орг. структуры: полезно смотреть показатели текучести не только на уровне компании, но и на уровне отдельных подразделений, т.к. общий показатель может не давать значимой динамики, а на уровне подразделений картина может в это же время драматично меняться (в каком-то подразделении может быть резкий рост текучки на фоне снижения КТ по другим подразделениям – на уровне КТ компании динамики не будет, но, не анализируя КТ по подразделениям, пропустим беду).

· Должности: необходимо мониторить КТ на уровне отдельных должностей. Особенно важно это делать для должностей, непосредственно влияющих на бизнес-результат компании. Упустить текучесть по таким должностям = упустить финансовый результат компании.

· Стаж работы в компании: еще один аналитический разрез, дающий много полезной информации для работы с численностью (найм/удержание). Понимая кого мы теряем: новичков или опытных сотрудников можно адресно корректировать те HR процессы, которые больше всего влияют на данную категорию сотрудников. Например, видя тренд на рост потери опытных специалистов (со стажем работы в компании 5+ лет) мы можем навскидку сформулировать как минимум две гипотезы, проверка которых позволит уточнить причину оттока и принять необходимые управленческие решения:

· зарплаты опытных сотрудников ниже рынка и они легко находят большие деньги за пределами компании

· у нас короткие карьерные треки или их мало – через 5 лет сотрудник перестает видеть варианты развития внутри компании и уходит

· Возраст сотрудников: та же польза, что и при анализе по стажу работы. Понимая какие возрастные категории сотрудников более стабильные, с точки зрения продолжительности работы в компании, а какие менее – можно корректировать профиль кандидатов и позиционирование вакансий на те или иные должности, вносить корректировки в пакет бенефитов, планировать наполнение корп. мероприятий и многое другое.

· Причины увольнений. На этой аналитике хочу сделать особый акцент. К сожалению, часто встречаю случаи, когда коллеги смотрят только на динамику КТ, не анализируя причины увольнений. Причины такого подхода разные, но самая распространенная звучит как «мы и так все знаем». По своему опыту могу сказать, что «на кончиках пальцев» ситуация у вас может быть только на численности до 150-200 сотрудников. На большей численности объем данных становится таким, что без ведения учета причин увольнений и их регулярного анализа легко ввести себя и руководителей бизнеса в заблуждение и заниматься «лечением» совсем не того, что «болит» на самом деле.

Перечисленные аналитические разрезы являются, на мой взгляд, обязательным минимумом для работы не только с показателем текучести, но и с другими HR метриками: численность, удовлетворенность трудом, вовлеченность, абсентеизм и др. Рекомендую смотреть их в комплексе и моделировать сценарии анализа, т.е. смотреть на показатель, применяя сразу несколько аналитик: подразделение+должность+стаж работы, должность+стаж работы+возраст и т.д. Планируя изменения в пакете бенефитов, программах привлечения кандидатов, программах удержания, плане обучения и др. HR процессах и инициативах, всегда проверяйте а в нужную ли целевую аудиторию направлены ваши решения, не тратите ли вы бюджет на улучшения в тех зонах, где и так все хорошо, упуская риски.

"Все это, конечно, правильно, но где же взять столько времени, чтобы считать все эти показатели?" - справедливо можете подумать вы. Здесь вам на помощь придет автоматизация. Я знаю разные инструменты для автоматизации расчета текучести и других HR метрик. Если есть интерес - пишите. С удовольствием расскажу подробнее.