Как я делаю бизнес-планы для нового бизнеса

Привет, VC! Я профессионально занимаюсь созданием и развитием бизнес-проектов в перспективных нишах, связанных с товарами. Зачастую инвесторы, обратившись ко мне, просят составить бизнес-план для нового бизнеса, в котором я распишу все по цифрам: все расходы, все доходы, и они смогут увидеть прибыль. Я действительно всегда начинаю новые проекты с четкого бизнес-плана, расписывая все цифры - это крайне важно. Однако, делаю это не так, как многие представляют. Собственно, о том, как подхожу к бизнес-планированию я, и будет рассказано в этой статье.

Когда у меня спрашивают: какие риски будут, если мы инвестируем в бизнес по моей модели, то я отвечаю так, как есть: они стремятся к нулю. Но это не благодаря моей аналитике товаров, а именно благодаря четкому бизнес-планированию, основанному на моем личном опыте, в рамках которого каждому необходимому процессу или действию присвою вероятность риска, пропишу опасность риска, а именно финансовые потери, полученные при реализации этого риска.

И, когда я говорю, что риски провалить проект стремятся к нулю, это вовсе не значит, что мы сразу с нуля будем делать все правильно, без ошибок и потерь денег и времени, нет. Это значит, что мы распределим ресурсы так, чтобы набить шишки в новой нише с допустимыми рисками и потерями, а делать капитальные вложения уже тогда, когда уверенность в положительном результате стремиться к 100 %

Очень упрощенно, для примера, это выглядит так:

Формулирую четкую задачу: например, получить бизнес с таким-то доходом через такой-то срок.

Оцениваю риски: они стремятся к нулю? Нет. Готов ли я рискнуть (или готов ли рискнуть инвестор), вложившись в дело, в котором мы, скорее получим опыт, а не прибыль. Допустим, что нет (хотя для рынка венчурных инвестиций - это нормально).

Тогда мне нужно сделать декомпозицию основной задачи:

Чтобы была прибыль, нужен оборот, а для оборота нужны хотя бы продажи.

Поэтому я могу идти к цели более последовательно: сначала получить опыт в продажах нового для меня товара, поработать с разными поставщиками, брендами, с разными ценовыми категориями и т.д.

Далее, опираясь на полученный опыт, составить новый план: как выйти на требуемый оборот. Более того, получив опыт, я уже смогу понять: какие мне обороты нужны, чтобы заработать в этой нише нужные деньги.

Далее, не оглядываясь на прибыль, но контролируя убытки, выйти на требуемые обороты, например, чтобы получить цены у поставщиков, не доступные моим конкурентам. А дальше уже отжимать свою прибыль.

А вот теперь самое интересное:

Мне не надо иметь опыт работы с новым товаром, чтобы оценить время и деньги, необходимые для получения опыта работы в нем. Эту задачу я выполню с вероятностью, стремящейся к 100 %.

Мне не надо иметь опыт выхода на оборот нового товара, если я знаю специфику бизнес-процессов, связанных с этим товаром: достаточно иметь аналогичный опыт работы с другой продукцией, т.к. то, сколько вы можете проворачивать, зависит от организации процессов логистики.

Я могу это все точно просчитать.

И, собственно, мне не надо иметь опыт с новым товаром, чтобы знать: там, где есть оборот - там низкие закупочные цены, а значит - прибыль.

Бинго: задача решена!

Конечно, я это все очень упрощенно, но суть должна быть ясна: можно делать бизнес с рисками, стремящимися к нулю, если декомпозировать задачи и действовать последовательно.

Суть создания любого успешного бизнеса - это делать то, что раньше никто не делал. Любой бизнес - это всегда новая команда, новая идея, новая модель, новое время, новые экономические условия.

Если вы написали бизнес-план, в котором сразу видна прибыль, то это не план, а фигня: такого не бывает, чтобы в бизнесе не было рисков, и все изначально сработало прям так, как вы задумали.

Бизнес-планирование - это способ сделать так, чтобы каждое ваше действие приносило результат: положительный или отрицательный.

Положительный результат генерирует прибыль, отрицательный - опыт. А прибыль в бизнесе пропорциональна опыту работы в нем.

У каждого риска есть вероятность возникновения и опасность.

Опасность - это сколько мы потеряем, если риск сработает. Вероятность - это как мы этот риск оцениваем сквозь призму нашего опыта.

Например, вы решили начать бизнес на маркет-плейсах, вложив сразу все деньги, которые у вас были, а продажи не пошли. Поздравляю: теперь вы будете более опытным и, возможно, в следующий раз лучше просчитаете риски.

В следующий раз, собрав новый стартовый капитал, вы купите маленькую партию товара, протестируете, а уже потом зайдете на всю котлету. И, скорее всего, снова сядете в лужу, но и снова получите новый бесценный опыт, поняв, что даже если вы продали быстро и успешно маленькую партию, то это еще не значит, что сможете успешно продать крупную.

Конечно, такими темпами вы будете учиться делать бизнес до второго пришествия, но дорогу осилит идущий.

Уважаемый читатель! Когда я собирался написать свою первую статью на VC еще больше года назад, то первой темой должна была быть именно тема бизнес-планирования. Однако, изложить ее простым языком у меня все не получалось (собственно, и примеры выше - очень примитивное объяснение, хоть и демонстрирующее суть), поэтому так и ушел в тему аналитики товарных ниш, рассказывая о достаточно сильном, но все-таки очень узкоспециализированном маркетинговом инструменте.

Именно тему бизнес-планирования я считаю ключевой. Именно от просчета рисков, от правильно выверенных стратегических задач зависит то, сколько вы заработаете и заработаете ли вообще.

Но и тема эта не просто большая, а уходящая в бесконечность, т.к. свой план (в декомпозиции), свои риски есть у каждой задачи, даже самой примитивной, и все это нужно считать-просчитывать, а также нарабатывать и, как я считаю, обязательно делиться друг с другом опытом, т.к. только на личном опыте далеко не уедешь.

Поэтому, если вам эта тема интересна, то плюсуйте, пишите комментарии: это будет мне мотивацией делиться опытом на эту тему и дальше.