Поиск вариантов развития агентства или как я пробил стеклянный потолок

Думаю у каждого владельца небольшой IT-компании наступает момент, когда точка стабильности достигнута, процессы отлажены, заказы есть и приносят определенный профит. Всё стабильно, всё хорошо, но возникает вопрос, что делать дальше, как и куда, собственно, расти, а может вообще всё стоит продать?

Особенно в этот вопрос внес свои коррективы короно кризис, когда у одних компаний начались проблемы, а крупные игроки стали предлагать различные варианты помощи. Поэтому в данном топике я хочу порассуждать над различными вариантами развития компании: от коллаборации до ее продажи.

Все изложенное ниже является субъективным мнением и цепочкой рассуждений, на базе которых удалось понять, какие существуют варианты развития моей компании в дальнейшем. Для этого мне нужно было понять, что я конкретно хочу, потому что если не знаешь что конкретно хочешь, то в итоге не хочешь ничего.

Имеем исходные данные: аусторс-продакшен со штатом 15 человек - условная психологическая точка, на которой многие компании останавливаются: дальше, вроде как, уже средний размер и там страшно, а назад уже нельзя.

Итак, начнем разбирать варианты, которые были рассмотрены, как возможные пути движения компании, и на базе которых пришло понимание, чего я собственно хочу.

Коллаборация.

Я вижу такие плюсы: появляется некий общий ресурс у двух или более компаний, который отдельно взятая компания себе позволить не может.

В таком случае в качестве коллаборации может выступать, например, найм бухгалтера или дорогого HR, которых фирмы по отдельности себе позволить не могут.

Однако, если фирмы находятся в одном сегменте, то тут уже возможна конкуренция и ряд других нюансов. Но давайте разберем на конкретном примере, как может выглядеть условная модель:

Компания А имеет штат php программистов и работает на рынке СНГ. В определенный момент упирается в потолок роста из-за рейта в 20$. Компания Б также имеет штат php программистов, но работает по рейту уже 30$ на запад.

Компания Б, например, работает в дорогом B2b направлении и ей интересны только долгосрочные лиды. Наряду с этим у нее много лидов другого класса или они хотят растить свой sales ресурс, при этом не меняя принципиально размер компании с точки зрения количества технических специалистов.

Компания B умеет находить, выращивать программистов, например, путем привлечения талантливых специалистов.

Итого: каждая компания развивает свое направление, в котором ей более комфортно, получая взаимовыгодные условия для роста. Плюс экономия на административном ресурсе, двойном налогообложении и т.д.

Вроде все красиво, но потенциальная коллаборация по итогу оказывается словно брак, который красиво начинается, а заканчивается руганью и разочарованием: разные ценности, cтиль управления, видение одних и тех же вещей.

Поэтому коллаборация хоть и выглядит в теории, как крутой вариант, на деле несет очень много подводных камней психологического характера, и найти такого партнера, c которым вы совпадете хотя бы по ценностям и сможете совместить ваши стили управления - потребует очень много времени и сил.

Переходим к следующему варианту, коих во время коронокризиса от больших и старых компаний появилось немало, поскольку такие компании уже пережили не один кризис, и для них это был условно "плановый" момент, заложенный в их стратегию.

Предложение пойти к более крупной компании под крыло / Вход в группу компаний.

Тут увидел такие варианты вероятных причин и возможностей:

- Финансовые проблемы в компании.

- Владелец хочет заниматься только определенной деятельностью и отойти от всей административной работы.

- Как точка роста. То есть мы четко понимаем, что самостоятельно достигли своего потолка и чтобы расти дальше - это хороший вариант. Получаем доступ к ресурсам большой компании, имеем возможность перенимать опыт у управленцев и специалистов классом выше.

- Вход в группу компаний. Идеальный случай:

Не теряем возможность автономного развития, при этом имеем общую экспертизу и выстраиваем общую маркетинговую воронку. При помощи cовместной экспертизы нескольких компаний можем выигрывать тендеры или брать дорогие комплексные заказы. Получаем возможность конкурировать с большими фирмами.

Но вот найти этот идеальный случай, возможно ли? И кому нужно оставлять вам возможность автономного развития, если можно встроить вашу компанию в свою структуру, решая таким образом какие-то свои вопросы. Оставляя вам возможность автономного развития и давая доступ к своим экспертизам и ресурсам, компания может, условно говоря, дать вам "прокачаться" и после этого услышать: cпасибо, а теперь мы сами!

Но я хочу развивать свою компанию сам и знаю, что могу это делать, но зашел в какой-то локальный тупик. Чтобы понять, какие есть проблемы и что не так, я решил посмотреть на свою компанию по-другому: со стороны инвестора или потенциального покупателя. Для этого попытался понять, что собственно, можно продавать или почему это нельзя сделать.

Продажа или поиск инвестора.

В случае покупки предприятий - вопрос цены заключается в капитализации, стоимости активов, которые есть и можно посчитать.

Что можно продавать в digital? Неужели, только команду ?

Стоимость которой, к слову, вычислить достаточно проблематично. Не говоря уже о том , что мидл в одной компании может даже на джуна не подойти в другой. Слишком высокий уровень абстракции получается, который непонятно как просчитывать.

Продавать можно: команду, процессы, бренд, клиентов?

При обсуждении этой темы с коллегами-управленцами аналогичных по размеру компаний, я встретил, по сути, сплошной скептицизм. Диалоги строились примерно так:

Продавать собственно тебе нечего.

- Команда - это люди, как их можно продавать? Да и разбегутся они после смены собственника.

- Процессы? Покупатель в них лучше разбирается по идее.

- Бренд? Вопрос только в том, насколько он жив без лидера бренда, правда же?

- Клиенты? К кому они лояльны? Основателю? Аккаунту?

Давайте разберем, почему они были неправы:

- Команда. А с чего бы ей разбегаться при смене собственника компании? Если сохранить корпоративную культуру, улучшить процессы и зарплаты, то ещё и новых коллег позовут.

- Процессы - вполне могут выступать объектом продажи. Например, рекламное агенство может захотеть свой вебпродакшен. С чего бы у них были лучше процессы по веб-разработке?

- Бренд - да, его можно создать. Это что-то, что знает и чему доверяет ЦА.

- Клиентов тоже можно продавать. Просто должны быть механизмы их удержания. Например, продолжительный контракт на год и позитивная динамика по клиенту за последние три года....

Итого: получается вся аргументация коллег строилась на том, что в покупаемой компании всё держится на личности и харизматичности фаундера. На фоне этого задался вопросом, а может это и есть одна из моих проблем?

После этого я решил посмотреть на свою компанию со стороны инвестора, и понять почему она не переходит к дальнейшей стадии роста.

Посмотрел на работу отдела бизнес-девелопмента и увидел, что есть проблемы: если из цепочки убрать меня, то работа застопорится - слишком много завязано именно на меня. Начинаю разбираться: часть ролей можно делегировать, финансовая возможность для этого есть, в чем проблема?

Проблема № 1:

Осознаю, что был момент психологического барьера и я не отделял эти роли от себя как фаундера, то есть был не готов отделять и делегировать полномочия.

В итоге пересмотрел стратегию развития компании на ближайшие годы и вывел ряд ролей, которые можно и нужно делегировать на определенных этапах развития компании, чтобы в конечном итоге придти к конкретной роли CEO.

Проблема № 2:

Аутсорс-продакшен, упаковка в продукт? Да ладно....

Далее пересмотрел взгляд на упаковку самой компании и её правильное позиционирование.

С одной стороны - мы просто оказываем услугу аусторс-программирования, как сотни других компаний, а с другой - у нас есть свои накопленные компетенции, методики решения различных технологических проблем разного класса, и это нужно все упаковывать в продукт, как внутри компании, так и для заказчика.

Итого: благодаря изложенному выше, я нашел две глобальные проблемы:

- Первая - это боязнь делегирования и то, что вместо роли СЕО, я выполнял, ряд других ролей, для делегирования которых были все условия. Просто я психологически был к этому не готов и не осознавал этого.

- Вторая - это то, что компетенции и процессы, накопленные в рамках самой компании, не были правильно упакованы, презентованы и позиционированы. В силу этого мы не могли в полной мере продавать свои услуги, реализовывать и использовать свой внутренний ресурс компании, а также осознать, что компания уже готова выйти за рамки работы только по ТЗ заказчика, где нам уже просто тесно.

В конечном итоге мне стало понятно, что лично я хочу от своей компании и сформулировал это в такой слоган:

PHPDev - небольшой аутсорс-завод, который хочет вырасти в транснациональный концерн!

Т.е помимо найденных очевидных проблем, была просто проблема в голове, что если уже кто-то смог, то я повторить этот успех не смогу. Я просто боялся, отгонял, и прятался от своего реального и нереально амбициозного желания.

Все время я загонял себя в рамки и ставил стены. Надеюсь мой пост поможет кому-то осознать аналогичные ограничения у себя в голове и понять, чего он реально хочет.

И помните если не знаете чего реально хотите, то по факту вы не хотите ничего!

0
4 комментария
Konstantin Chelovechkov

Достойная концовка)) 

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Grinkevich
Автор

Простые истины которые в суете зачастую забываются, теряются в фокусе насущных проблем и прочей оперативной рутины. Но если есть понимание и вектор - становится намного проще принимать те или иные управленческие решения, от которых зависит дальнейшее развитие и рост компании

Ответить
Развернуть ветку
Денис Загребиль

Отличная статья, спасибо что описали  процесс. У многих  агентств подобные сложности. И , полагаю, от вида деятельности мало зависит. Недавно разговаривал с владельцем одного не-IT агентства..
Особенно вот это общее:)) 
"компетенции и процессы, накопленные в рамках самой компании, не были правильно упакованы, презентованы и позиционированы. В силу этого мы не могли в полной мере продавать свои услуги, реализовывать и использовать свой внутренний ресурс компании, а также осознать, что компания уже готова выйти за рамки работы только по..."
Я  видел много компаний, которые "мы  просто делаем вот это и все",  а начинаешь копать, выясняется - и заказы такие-то, и опыт такой-то, и вот это делали, и вот так делали. Короче говоря находится много  "точек роста". 
Почему не видят? Фаундеры погружены в операционку...На привлечение доп.ресурса для "описать и упаковать"  нет времени :_)
И т.д. можно много рассказывать..
У вас хорошо описаны основные моменты.

Ответить
Развернуть ветку
Ivan Grinkevich
Автор

Сложно отпустить операционку и быть "над" бизнесом, а не "в" нем. До этого надо дойти, дорасти, попутно набив кучу шишек, наступив на море граблей, иногда на детские.. Это тот самый бесценный опыт))

Спасибо за доброе слово :)

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 4 комментария
null