Как построить IT-компанию без вложений и почему в бизнесе главное не планы, а люди

Десять лет назад я уволился с хорошей должности, не имея ни бизнес-плана, ни стартового капитала — только звонок от клиента, который сказал: «Давай работать» и предложение партнеров о сотрудничестве. С тех пор ITFB Group прошла путь от микрокомпании до технологической группы с собственными продуктами.

В этой статье — рассказ о том, как мы переживали кризисы, но росли и находили возможности для развития. О том, почему в непредсказуемой реальности важно не столько следовать плану, сколько быть готовым к изменениям — и как со временем отдельные проекты превратились в устойчивые продукты.

Я не планировал становиться предпринимателем. В 2014 году у меня была отличная должность — директор департамента в крупной IT-компании, высокая зарплата и команда из 80 человек. Но после 10 лет работы наступил кризис: болезненный процесс реорганизации компании, бюрократия, ощущение, что топчусь на месте. Я начал думать о смене профессии — друзья звали в свои IT-компании, кто-то звал в государственные службы, а я хотел пойти в творческую сферу, в киноиндустрию. Я уволился и чтобы получше понять, как дальше развиваться и чего я хочу – отправился с друзьями в путешествие на машине по Европе почти на месяц.

И когда я был в путешествии, мне позвонил IT-директор одного из банков — нашего крупного клиента. "Где ты? Почему тебя нет на статусе?" Я рассказал ему, что ушел из компании. Через некоторое время он связался со мной и сказал: “Давай возвращайся. У нас есть бюджет на проект, и я готов заплатить его авансом, чтобы ты смог набрать команду, и мы продолжили работать”. Так и родился мой бизнес. Без вложений, с крошечным офисом и без четкого плана.

Я присоединился к партнерам, на тот момент небольшой компании ITFB Group. Это было начало создания группы компаний. Изначально команда была маленькой – бывшие коллеги, которые согласились рискнуть. Офис находился в бизнес-центре, до которого нужно было идти через гаражи — коллеги шутили, что работают в "ИП Хачатрян” (и это после работы в одной из крупнейших IT-компаний России). Первые годы, когда в команде было до 70 человек, я знал каждого сотрудника в лицо и вел всю управленческую отчетность в Excel, совмещая в себе все роли C-level.

К 2016-2017 годам у нас было больше 100 сотрудников, начался этап роста, масштабирования, обрастания юрлицами. Уже невозможно было помнить всех сотрудников в лицо и держать все в голове – начинается комплексное построение процессов и менеджмента.

В то время мы в основном занимались интеграцией, заказной разработкой и CRM-системами, причем изначально на базе крупных западных вендоров. Затем мы начали отходить от привязки к ним. Мы постепенно разрабатывали собственные продукты. Они появлялись не намеренно, а “рождались” из приобретенной экспертизы, полученной на проектах, а также из внутренних потребностей в компании.

Мы к тому времени уже обрели экспертность в автоматизации документооборота и научились делать микросервисную архитектуру. Наша платформа Симфония появилась после большого проекта для крупной телеком компании. В процессе мы накопили столько знаний, что решили упаковать их в собственный продукт – в платформу интеллектуального управления контентом и цифровизации бизнес-процессов.

В 2018 у нас был проект по внедрению системы распознавания документов на базе ABBYY, но по стечению обстоятельств пришлось делать ее замену. В итоге наши наработки трансформировались в полноценный продукт EasyDoc – платформу для распознавания и генерации текстовых данных с помощью ИИ.

Про Симфонию, EasyDoc и наш третий продукт, Polina AI, я расскажу отдельно в следующих статьях. У каждого из них есть своя история.

2020-2021 годы были этапами турбулентности и изменений. Из трёх первоначальных партнеров осталось двое — один покинул компанию. Это совпало с периодом активного роста: с одной стороны — уход ключевого человека, с другой — увеличивающийся объем задач и ответственности.

Перед нами встал сложный выбор: сокращать масштабы, перейти в режим выжидания или продолжать расти, несмотря на обстоятельства. Мы выбрали последнее, но далось это непросто. Пришлось пересматривать распределение обязанностей, учиться работать в новых условиях.

Неожиданным испытанием стал ковид, который, в результате, пошел нам и всей IT-индустрии на пользу. Вынужденный переход на удаленку стал бустом в развитии информационных-технологий и открыл новые возможности: мы перестали быть привязаны к офисам в Москве и Рязани, собрав команду из специалистов со всей страны. Лично я продолжал ездить в офис — не могу работать дома, — но большинство сотрудников успешно адаптировались к новому формату. Конечно, были и сложности: кто-то болел, у кого-то возникали проблемы с интернетом, но в целом мы вышли из этого кризиса окрепшими.

Этот период научил нас главному: настоящая команда проверяется в трудные времена. Мы не только сохранили бизнес, но и нашли новые точки роста, став более гибкими и мобильными. Как говорится, кризисы — это скрытые возможности, нужно лишь уметь их разглядеть.

Большую часть 2022 года мы пребывали в шоке — рынок замер, клиенты приостановили проекты, а часть команды оказалась за границей в условиях вынужденной "дистанционки". Это было не просто удалённое сотрудничество — люди часто перемещались, меняли место жительства, работали из разных часовых поясов, с перебоями интернета, в состоянии стресса.

Массовый отказ от западных решений (Oracle, IBM) поставил под угрозу большое количество наших проектов. Финансовые ограничения и санкции усложнили привычные бизнес-процессы, а необходимость срочного импортозамещения потребовала пересмотра технологического стека.

Но кризис стал и возможностью:

Последние годы стали для нас временем качественного преобразования. Преодолев первые кризисные шоки, мы вышли на траекторию осознанного роста, сделав несколько стратегических шагов, которые изменили лицо компании.

Ставка на собственные продукты. Если раньше мы в основном занимались заказной разработкой и внедрением вендорских решений, то теперь сделали серьезную ставку на собственные продукты. В 2024 году к EasyDoc и Симфонии добавился еще один продукт – Polina AI — интеллектуального ассистента для бизнеса, который вырос из наших внутренних HR-инструментов.

Диверсификация бизнеса достигла нового уровня. В 2024 году мы запустили сразу два значимых направления: ITFB Tech (поставка оборудования для ИТ инфраструктуры) и Аналитический центр лесного и сельского хозяйства (АЦЛСХ). Особенно интересна история АЦЛСХ — это направление бизнеса выросло из дружбы с бывшим коллегой, работавшим на тот момент в Минсельхозе. Уже сейчас АЦЛСХ реализует важные и сложные проекты в сфере цифровизации агропромышленного комплекса.

Профессионализация управления стала необходимостью. Рост до 500+ сотрудников, развитие новых направлений, и переход в категорию крупного бизнеса к 2024 году потребовал пересмотра многих подходов. Мы создали полноценный маркетинговый отдел — если раньше мы в большей степени полагались на сарафанное радио и личные связи, то теперь выстроили системную работу по продвижению наших решений. Параллельно усилили финансовый блок, информационную и кибербезопасность, понимая, что в новых масштабах без этого уже не обойтись. Мы серьезно занялись развитием HR-блока: стали применять автоматизацию процессов подбора и освободили наших HR специалистов от ряда рутинных задач.

Один из главных вызовов текущего периода — научиться эффективно управлять все более усложняющейся структурой бизнеса и сохранить ту самую энергию, скорость принятия решений и гибкость которые помогли нам вырасти. Мы сознательно избегаем излишней бюрократизации, стараясь находить баланс между корпоративными стандартами и гибкостью.

Сегодня для меня важно не столько следовать плану, сколько постоянно пересобирать его по ходу — ориентируясь на изменения и новые возможности.

ITFB Tech мог появиться на 3 года раньше. Но мы боялись, что "железо — это не наш профиль".

Бывало, мы делали проекты в убыток, лишь бы не подвести клиента. Некоторые из них с нами более 10 лет.

Не ищите идеальных условий. Мой старт — это доверие клиента, партнеров и офис за гаражами 🙂

Не бойтесь повторять успешное. Хороший бизнес — не обязательно инновационный. Можно взять работающую модель и сделать ее немного лучше.

И главное — цените людей. Никакие технологии не заменят команду, которая верит в вас, и клиентов, которые доверяют.

Станьте лучшими в своей нише. Не обязательно делать что-то радикально новое, чтобы построить устойчивый бизнес. Важно выбрать понятную нишу — и делать своё дело лучше других.

P.S. В следующих статьях расскажу, как мы создавали Polina AI и почему HR-автоматизация — это только начало. Делитесь в комментариях своими историями старта — обсудим!