Как нанимать лучших сейлзов для b2b-бизнеса и выстраивать с ними эффективные отношения

За 7 лет работы в коммерческом менеджменте я успел нанять и уволить десятки менеджеров по продажам и развитию бизнеса, насовершал кучу ошибок, испортил отношения с хорошими специалистами, но в результате пришёл к эффективной формуле работы с командами продаж и BizDev и сумел поработать в том числе с топовыми кадрами.

Меня зовут Роман Штых, я коммерческий руководитель в IT. На момент написания статьи работаю в компании MetaLamp, которая занимается разработкой Web3-проектов.

Я решил написать эту статью, потому что знаю, насколько сложно формировать эффективную коммерческую команду, и как тяжело выстраивать системные и продуктивные отношения с крутыми менеджерами по продажам, которые не приводят к выгоранию, но приводят к развитию.

В этой статье я описал свой подход и свой опыт. Если перед вами стоит задача по созданию коммерческого отдела, и вы не уверены как к ней эффективно подступиться, то этот материал станет для вас хорошей пищей для размышления.

Представьте ситуацию: вы нашли хорошего кандидата, наняли его, провели онбординг. Вот он работает неделю, две, месяц. И вдруг вы замечаете, что ожидаемого результата нет. Но и явных претензий к сотруднику у вас тоже нет. Уволить его формально не за что, но его перформанс вас всё равно не устраивает.

Я в такой ситуации бывал очень часто, к сожалению. И особенно часто с Business Development менеджерами.

Как выйти из этой ситуации?

Главные правила, которые я сформулировал для себя за годы работы и десятки наймов и увольнений, звучат так:

С первым правилом более-менее всё понятно. При найме надо описать не только ожидаемый результат, но и критерии по которым вы принимаете решение расстаться. Это сократит прокрастинацию при принятии решения об увольнении, сэкономит кучу времени и энергии. Ну, и кандидат на старте будет понимать, на что вы будете обращать пристальное внимание.

Со вторым правилом всё менее очевидно. Не всем руководителям легко даётся качественно отделить свои ошибки в менеджменте от некомпетентности сотрудника. Мы, по правде говоря, их часто путаем. Свои ошибки выдаём за некомпетентность сотрудников, и наоборот. Именно отсюда происходит та ситуация, с которой я начал главу: вроде бы вы не очень довольны сотрудником, но в явном виде претензий к нему нет. В таком случае дело может быть в вас (в следующих разделах я описываю примеры, где мы путаем свои ошибки и некомпетентность BD)

Такая ситуация - худшая из возможных. На неё как правило уходит больше всего сил и энергии, а решения принимаются долго.

После того, как я стал применять эти правила в качестве мыслительных упражнений перед наймом, я стал быстрее справляться с такими ситуациями, качество найма сильно возросло, я стал чувствовать себя увереннее.

В моей картине мира есть два типа сейлзов: closer и hunter (часто под BD мы понимаем именно хантера). Первый сидит на входящем трафике и обрабатывает (приземляет) лидов, второй - работает в полях и по сути занимается лидогенерацией и выстраиванием отношений с рынком. Нанять первых, на мой взгляд, сильно проще. Вторых - сверхсложная задача. И ниже я буду говорить исключительно о хантерах/BD.

Прежде чем обсуждать, кого именно искать, важно понять — чего точно не стоит ждать от BD и сейлз менеджеров.

И главная ошибка, которую я сам допускал, и которую вижу у других — это ожидание, что сейлз сам сделает продажу. Это звучит парадоксально, но в бизнесе, где продукт — сложная, экспертная услуга, ожидать от продажника, что он сам продаст — заблуждение.

В случае такого бизнеса продажу делает не сейлз, а эксперт: продакт, аналитик, СТО, возможно вы сами.

Именно они приходят на встречу сражают клиента наповал. Именно после их участия клиент говорит:

«Да, это то, что мне нужно. Я хочу работать с вами».

Искать продажника, который сам обладает такой экспертизой — почти невозможно.

За все годы работы в коммерческом менеджменте я встречал такое один раз: бывший тимлид, разработчик, который внезапно перешёл в продажи. Это исключение.

Большинство людей, которые реально могут продавать такие услуги, не ищут работу сейлзами. Они — либо эксперты, либо сами фаундеры. Поэтому ждать от наёмного сейлза полноценной продажи в случае комплексной и сложной услуги — бессмысленно.

Возьмите это за аксиому. Стоит рассчитывать только на лидогенератора, человека, который будет тащить вам лидов отовсюду (что, конечно, тоже сверхсложная задача), но закрывать их будет экспертная команда.

Для найма такого человека я использую следующие критерии:

К моменту собеседования у нас уже есть представление о человеке. Мы отфильтровали кандидатов по базовым критериям и примерно понимаем, кто к нам придёт на интервью. Моя глобальная задача - провалидировать специалиста по моим критериям.

Прежде всего — как человек рассказывает про свои результаты.Если у него есть подтверждённый трекшн, он должен уметь объяснить, как он этого добился:

Как опция, я также интересуюсь размером команды в которой он работал, был у него отдельный руководитель отдела продаж, как выстраивалась с ним работа. Всё-таки человек, пришедший из дисциплинированной и сильной команды продаж, сильно отличается от сейлза, работавшего в команде из двух человек без внятного руководителя.

Ключевой блок вопросов также касается потенциала текущей базы сейлза. Разговор строится примерно по следующему сценарию:

Здесь есть два сценария:

– “Мне надо подумать, поработать, время на поиск контактов” — это не очень. Скорее всего, ничего не будет, и никакой релевантной записной книжки у человека нет.

– “Да, думаю, смогу поставить 5–10 встреч” — это хороший сигнал. Это и станет ядром его испытательного.

Просто потому, что я не придумал ни одного теста, который бы реально что-то показывал.

Но то, что я использую — это испытательный срок, который по сути и является настоящим тестом.

Основой испытательного становится как раз реализация ранее обсуждаемой базы потенциальных лидов.

Мы договариваемся, что в первую неделю он начинает ставить встречи из своей записной книжки.Если он это делает — отлично: мы идём на встречи, смотрим, какие это лиды, есть ли в них реальная релевантность, можно ли с ними работать.

Если он этого не делает — ну, значит, не получилось. Он сам растворится, или мы мягко расстанемся. Радуйтесь, что вы сэкономили время и деньги.

Если в первые 1–2 недели пошли встречи, если лиды качественные — всё работает. Дальше, в течение одного-двух месяцев (в зависимости от цикла вашей сделки), вы можете вместе закрыть первые продажи. Человек доволен, вы довольны. Кажется, вы нашли хорошего специалиста. Берегите его и цените.

Такой подход я считаю честным и реалистичным именно в контексте работы с хантерами.Он фиксируется ещё на этапе собеседования.

Бывает ситуация, когда встречи не происходят, лиды нерелевантные - ну что-ж, бывает. Возможно, стоит расстаться.

Испытательный, был ли он 1-2 недели или полтора месяца, мы всегда обязательно оплачиваем по заранее обговорённым условиям.

В фазу активного роста в нашей компании мы старались подходить к найму сейлзов как к непрерывному процессу и продолжали собеседовать людей, даже если укомплектовали штат.

Большинство компаний воспринимают онбординг как процесс адаптации для специалиста — мол, ему нужно помочь, ввести в курс дела, показать, что где и как. И да, я с этим согласен — если речь идёт о джуниоре.

Но если вы нанимаете middle-специалиста или выше, особенно если это руководитель, то, по моему опыту, замысловатый онбординг ему не очень нужен.

Чем насыщеннее онбординг, тем больше ответственности вы снимаете с человека, тем хуже вы сможете отследить насколько он самостоятелен, проактивен и насколько он зрит в корень.

Хороший кандидат сам знает, зачем он пришёл, чего он хочет от компании и что он может ей дать. Ему не нужно, чтобы его вели за ручку.

Мои самые успешные наймы — это как раз те, кто с первых дней брал инициативу в свои руки. Они приходили и говорили:

«Я уже посмотрел вот это. Где найти вот это? Кто отвечает за это? С кем мне поговорить по этому вопросу?»

Человек понимает, что он делает в этой компании. Это жирный зелёный флаг. Держитесь за таких людей, помогайте им.

У меня в онбординг входит документ со следующими пунктами:

В целом всё, 60 минут и человек заонбордился.

Важный комментарий

Я не говорю сейчас о сухом подходе, когда мы бросаем человека в поля, мол, иди работай и генерируй продажи. Я с ним на связи 24/7, отвечаю на все его вопросы как можно прозрачнее, подсказываю, даже хожу с ним на встречи, знакомлю его с командой на планёрках, наш HR отдел берёт его в оборот и вовлекает в неформальные активности внутри компании. Также я стараюсь подсвечивать, что я открыт к критике и свежему взгляду.

Ключевая мысль - не перегнуть палку, дать человеку сделать свою работу.

Представим, что всё прошло идеально:

Вы нашли сильного кандидата, он пришёл, начал ставить встречи, вы даже закрыли пару сделок в течение испытательного срока. Кажется, победа. Но…

Скорее всего, на этом и закончится его «стартовая магия».Потому что та база контактов, которую сейлз использовал в первую неделю-две, — закончится. И новая база не появится сама по себе.

Это не значит, что человек плохой. Это значит, что он показал потенциал, и теперь ваша задача — в него инвестировать.

Это та ошибка, которую я сам допускал. Я видел, что человек поначалу работает хорошо, но потом после испытательного перформанс проседает. И начинал сомневаться:

«А может, я погорячился с наймом?»«Может, он всё-таки не хороший кандидат?»

Но позже понял: это не его проблема, это моя ошибка как руководителя. Я просто недооценил, сколько ресурсов ему понадобится, и вовремя не начал инвестировать в специалиста.

По-хорошему вам нужно начинать инвестировать в специалиста в тот же момент, когда вы поняли что он - тот самый. При это важно быть готовым, что после быстрых продаж на основе его записной книжки, будет снижение результативности. Этому нужно дать время.

Когда я впервые проходил через этот процесс, я начал давить на сейлзов, потому что видел просадку.А в ответ слышал:

«Я не могу дать вам новых лидов — вы меня не отправили на конференцию, вы не дали мне базу, вы не дали входящих лидов».

И тут начинается токсичная история, которая легко разрушает отношения: – вы раздражены, – он защищается, – вы оба недовольны.

Если вы как руководитель попали в эту точку — скорее всего, проблема в вас. Нереалистичные ожидания, недоинвестирование, ошибки в организации процесса — всё это бьёт по человеку, даже если он хорош.

Я сам в таких историях портил отношения с сильными ребятами, просто потому что не оценил свои ресурсы и не подстелил соломку.

Прошлый год у меня был достаточно плотным в контексте найма сейлзов: Я отсобеседовал больше сотни человек, нанял 10, из них остались только двое.

Была ещё пара сильных кандидатов, но:

– я недооценил, сколько в них надо вложить,

– понял, что не смогу обеспечить им нужную поддержку,

– и по сути подвел их, хотя они были перспективными.

Мне очень жаль, что я совершил эти ошибки. Хорошие сейлзы — это редкость и ценность, и одного найма недостаточно. Их нужно удерживать, развивать и поддерживать — иначе вы их потеряете.

Желаю вам не совершать моих ошибок и сформировать крутой отдел продаж!

Подписывайтесь на мой ТГ канал, там я пишу о своих буднях коммерческого руководителя, инсайтах и опыте