Диджитал эволюция: Кейс трансформации В2В поддержки зрелого продукта
В зрелых продуктах часто бывает так, что в команде работают опытные, умные люди, которые за долгие годы многое перепробовали и к чему-то пришли - и все продолжало бы работать, но внешние обстоятельства изменились, и появилась необходимость меняться.
Мы с командой Orbix и службой поддержки одного из наших клиентов прошли путь от отрицания изменений до их внедрения и в этой статье хотим рассказать, как это у нас получилось.
Предпосылки:
Внутренние причины для трансформации отсутствуют:
- Глубокая экспертиза инженеров поддержки обеспечивает высокий уровень удовлетворенности клиентов
- Устоявшиеся процессы позволяют работать без длинного бэклога обращений.
Растет давление внешних негативных факторов:
- Экономическая турбулентность заставляет клиентов пересматривать бюджеты
- Затраты на поддержку при оптимизации снижают одними из первых.
Задача:
Изменить позиционирование поддержки для клиентов, повысив ее ценность через экспертную составляющую, что должно обеспечить продление договоров и стабильный рост бизнеса.
Решение:
1. Собрали обратную связь о текущей ситуации в поддержке и гипотезы о том, что надо изменить.
Спрашивали ключевых сотрудников поддержки, руководителей и смежные функции. Возможности поговорить с клиентами не было, вместо них опросили сотрудников Компании, которые раньше работали на стороне клиентов и взаимодействовали с поддержкой.
2. Провели стратегическую сессию.
Стратегическая сессия состояла из нескольких блоков:
- Результаты анализа текущей ситуации;
- Обзор лучших практик развития поддержки;
- Работа в командах. Разобрали реальное обращение в поддержку и нарисовали три customer journey: “Как было” (по мнению участников), “Как могло быть” и “Что надо изменить”.
Для работы в командах участников стратегической сессии - это были примерно те же, кого опрашивали - разделили на три команды. Все решали одно и то же задание, но на третьем раунде мы перемешали флипчарты, и у каждой из команд были customer journey двух других. Не сговариваясь, ответы на то, что надо изменить, оказались очень похожими, а список сгенерированных таким образом инициатив оказался внушительным - больше 30 идей.
3. Презентовали результаты стратегической сессии и следующие шаги.
4. Распределили инициативы по ответственным.
Этот шаг оказался самым трудным и болезненным: для того, чтобы это сделать, руководитель поддержки должен был поверить в то, что делает все правильно. Здесь были злость, торг и депрессия. Помогла команда (поддержки) и наша совместная работа с коренными причинами волнений - после обсуждений часть инициатив отменились или ушли в бэклог, а остальные превратились в понятные задачи.
5. Собрали метрики и целевую картинку.
Для того, чтобы собрать аналитику потребовалось время, но на цифрах сразу стало понятно, зачем нужны те или иные задачи, и к каким конкретно результатам они должны привезти.
6. Завели регулярные статус апдейты на всю большую команду, включая руководителей и смежные функции.
(To be continued)
Вроде бы все описанные шаги простые и понятные, но на них потребовалось три месяца. У команды впереди еще много работы, но трансформация началась, и это уже большой результат.