Тоталитарное управление проектами: феномен «монстра Франкенштейна»

Эта цитата из классического произведения напоминает нам о сложных отношениях между создателем и его творением. В управлении проектами контроль и власть также редко бывают однозначными. Строгий контроль может превратить громоздкую систему, созданную человеком, в эффективный механизм организации — именно так и возникает тоталитарное управление проектами.

Согласно аналитическим данным PMI (Project Management Institute), только 48% проектов можно считать успешными. При этом 40% находятся в неопределенной «серой зоне», где успех и провал переплетаются, а 12% проектов явно терпят провал.

Эти цифры подчеркивают серьезные проблемы в управлении проектами. Независимые обзоры показывают, что до 70% проектов не достигают заявленных результатов. Основные озвученные причины этого — нехватка ресурсов, отсутствие четких целей, слабая вовлеченность заинтересованных сторон и проблемы с финансовым контролем.

В условиях таких исходов идея усиленного контроля и централизации управления проектами становится особенно привлекательной. Это привело к возникновению модели управления проектами, в рамках которой различные методологии, стандарты и регламенты объединяются в единый набор процедур, как «живой организм». Наиболее подходящим названием такой модели, по моему мнению, может быть – тоталитарное управление проекта.

Как появился «монстр Франкенштейна»?

Тоталитарное управление проектами — это модель, в которой все подчинено строгим правилам и процедурам компании. Главная сила этой системы заключается в централизованном контроле и полном следовании корпоративным стандартам и ценностям. Они становятся не просто рекомендацией, а обязательным условием для всех участников. Эта модель может оказаться чрезвычайно эффективной, особенно в критических ситуациях, когда ставки высоки, и специфика методологий проектного управления отходит на второй план.

Подобно своему литературному прототипу, метод тоталитарного управления проектами возник из благих намерений: каждый элемент в корпоративных стандартах кажется правильным и уместным, а набор компетенций — привлекательным и эффективным. Однако вместо гармоничного целого возникает структура процессов, которая выглядит формально-искусственной, громоздкой и непропорциональной.

Тем не менее, эта структура функционирует, опираясь на строгую вертикаль власти и жесткую субординацию. Несмотря на то, что она состоит из фрагментов различных концепций, её удивительная устойчивость обеспечивает достижение результатов благодаря строгому формализованному контролю над процессами управления проектами.

В чем феномен модели Франкенштейна?

На первый взгляд, такое описание может показаться утрированным. Однако если представить мир корпоративных проектов как цирковую арену, где некий «монстр» необъяснимым образом двигает непосильные задачи, действуя под влиянием невидимых сил, то эта модель обретает вполне логичное объяснение.

К счастью, в оригинальной истории не было подробностей о создании монстра, что позволило избежать прямого копирования. Но давайте сосредоточимся на процессе «оживления» — на том, что дает модели Франкенштейна энергию и возможность существовать, на «источники жизни» проектной деятельности крупных компаний.

Необходимо понимать, что в любой деятельности, а особенно в управлении проектами, "источник жизни" — это, по сути, "источник ресурсов", обеспечивающий непрерывное функционирование и в конечном итоге достижение цели проекта.

Предположим, что невидимой силой и источником ресурсов тоталитарной модели управления проектами являются «скрытые резервы» компании. Под «скрытыми резервами» подразумевается совокупность невостребованного человеческого потенциала, недооцененных организационных возможностей, технических ресурсов, а также оптимизация издержек и перераспределение активов внутри корпоративной структуры.

Пример: В рамках крупного инфраструктурного проекта, ограниченного сроками и ресурсами, тоталитарный подход может выявить скрытые способности сотрудников, заставить оборудование работать на максимальную мощность, перераспределить ресурсы из других структурных подразделений или с объектов-доноров. Все действия подчинены достижению единой цели проекта, и именно эти скрытые резервы могут сыграть решающую роль в конечном успехе.

Резервы мобилизуются под воздействием внешних обстоятельств благодаря мощному централизованному контролю. Эта сила как будто собирает воедино разрозненные элементы, стимулируя сотрудников и ресурсы, которые в обычных условиях остались бы невостребованными.

Вывод: Феномен модели Франкенштейна заключается в её способности активировать скрытые резервы, которые обычно не отображаются в стандартной отчетности. Именно они становятся тем «двигателем», который позволяет проектам достигать поставленных целей, несмотря на недостатки и инертность громоздких систем управления компании.

В чем сила модели Франкенштейна?

Централизованный контроль Главная «сила и мощь» для этой модели — жёсткая вертикаль власти и дисциплина. Контроль становится «великим уравнителем», который приводит всех участников к единой ответственности, не нарушая существующую организационную структуру и штатное расписание. Это создает уникальные условия, в которых, несмотря на профессиональную иерархию, все оказываются в равном положении.

Если провести параллель с известной фразой о Сэмюэле Кольте, можно сказать так: "Природа создала людей разными по силе и возможностям. Но Контроль уравнял их".

Почему это работает?

В крупных инфраструктурных проектах ресурсы ограничены, а сроки жёсткие. Строгий порядок, единообразные процедуры и персональная ответственность дают возможность:

1. Повысить исполнительскую дисциплину. Все участники знают, что оцениваться будет не только результат, но и соблюдение регламентов, форматов отчётности и согласований.

2. Снизить неопределённость. Чем больше контроля, тем легче прогнозировать, выявлять риски и реагировать на внештатные ситуации.

3. Перераспределять ресурсы. Сильный центр может «выдернуть» людей, оборудование и материалы из других подразделений и направить на приоритетный проект.

4. Задействовать скрытые резервы. Несмотря на громоздкость, модель умеет мобилизовать скрытые ресурсы.

5. Сплотить усилия. Контроль становится «великим уравнителем»: от рядового исполнителя до топ-менеджера все обязаны следовать единым правилам и срокам реализации.

Сравнение подходов

Чтобы лучше понять место тоталитарной модели в управлении проектами, давайте сравним её с классическими и гибкими методами. В таблице ниже представлены основные характеристики каждого подхода, а также краткие комментарии для удобства восприятия.

Плюсы и минусы тоталитарной модели управления проектами

Плюсы:

· Жизнеспособность. Даже если процессы кажутся громоздкими, система выживает благодаря мобилизации скрытых резервов и строгой дисциплине.

· Прозрачность и отчётность. Регламенты и контроль создают понятные правила игры, снижая риск «теневых» договорённостей.

· Снижение расходов. В условиях жёсткого контроля внедрённые практики позволяют сократить не обоснованный перерасход бюджета.

· Вертикаль власти. Способность быстро «подтягивать» ресурсы и менять приоритеты обеспечивает выполнение стратегических задач.

Минусы:

· Бюрократия и неповоротливость. Множество процедур замедляет реакцию на изменения, что может привести к упущенным возможностям.

· Инициатива наказуема. Жёсткий контроль может демотивировать специалистов, уменьшать открытость и подавлять инициативу.

· Ожидание резолюции. В быстро меняющейся внешней среде централизованная система может не успеть перестроиться.

· Ощущение комфорта. Руководители могут перестать искать новые подходы, оправдываясь «процедурами» и «регламентами».

Резюме

Профессиональному руководителю проектов стоит воспринимать тоталитарную модель управления проектами, как одну из возможностей. Сочетая дисциплины классического подхода, гибкость Agile и стратегическое видение, можно создать современного Прометея, который способен не разрушать, а приносить результаты.

Феномен Франкенштейна представляет собой парадоксальное явление, когда издержки производства и бюрократия систем управления крупных компаний компенсируются способностью мобилизовать скрытые ресурсы и достигать цели проекта, часто вопреки ожиданиям.