5 проблем в IT-аутсорсинге о которых предпочитают не говорить
Рынок IT-аутсорсинга в России продолжает набирать популярность, и за 2024 год вырос на 22% по данным Tadviser. Для бизнеса это хороший способ сэкономить ресурсы и время, быстро получить нужные компетенции без создания собственного IT-подразделения. Однако, за ростом популярности могут скрываться нюансы, которые могут дорого обойтись тому, кто решил столкнуться с подобными услугами в России.
В этой статье я расскажу неочевидные проблемы IT-аутсорсинга, которые скрываются перед заказчиками и специалистами. Все проблемы описаны на основе историй своих коллег и личного опыта работы в компаниях разного масштаба - от небольших команд до крупных игроков. Однако, я уверен что на рынке существуют и зрелые компании с устойчивыми процессами и знаком с успешными кейсами, доказывающими, что IT-аутсорсинг полезен, но данный материал не о плюсах.
1. Постоянное сокращение фонда оплаты труда и непрозрачные KPI
Для повышения маржинальности бизнеса, руководство IT-компании занимается оптимизацией затрат, чаще всего за счет урезания ФОТ наемных специалистов. Причем делается это не прямо, а через непрозрачные схемы KPI, где предлагается неограниченный рост дохода. На самом деле, новая система расчета может ввести в заблуждение начинающего специалиста и заставить работать больше, чтобы получать столько же.
Один из работодателей лично предложил мне новую схему мотивации, обещая повышенный заработок. При анализе схемы выяснилось, что придется выполнять на 40% больше объема, только чтобы сохранить текущий уровень заработной платы.
2. Привязка выплат к актам приемки
И хотя это нормальная практика, когда менеджер проекта несет ответственность за его закрытие, проблема в том, что закрытие актов может контролировать заказчик. Он может попросить дополнительное время на приемку или запросить правки; сообщить что человек, принимающий проект, ушел в отпуск. Существуют примеры, когда заказчик сознательно игнорирует менеджеров и оттягивает подписание.
Даже когда над проектом работали весь месяц и успешно его показали заказчику, команда рискует недополучить вовремя весомую часть денег за выполнение проекта, просто потому что заказчик не закрыл акт. Итоговая зарплата за месяц у специалиста может сократиться в несколько раз. Даже с учетом того, что деньги за проект команда получит в следующих отчетных периодах, когда в итоге акты будут закрыты, это сильно подрывает мотивацию команды, потому как наблюдают расхождение приложенных усилий и полученных результатов.
Все зависит от условий оплаты труда. Стоит обращать внимание на то, как будет рассчитываться итоговая заработная плата и от каких факторов она зависит. Также стоит требовать письменное заключение зарплатных условий и с риском относиться к тем работодателям, которые предлагают переменную часть существенно больше окладной.
3. Экономия на специалистах
IT-компании часто пользуются следующей схемой: найм начинающих специалистов по минимальной ставке и продажа их под видом экспертов. Младшие специалисты в среднем могут получать 250-600 рублей за час. На рынке их много и собрать из них команду не составит труда.
Самое интересное происходит на пресейле, где заказчику внушают что штат исполнителя состоит из высококвалифицированных специалистов, которые стоят по 3500-8000 рублей за час. .
Проблема в том, что на пресейле, да и на дистанции всего проекта, заказчик не в состоянии узнать истинный уровень квалификации команды, которая работает по его заказу.
Из-за отсутствия нужных навыков у команды результат получается далек от ожидания. Вместо современной системы для бизнеса заказчик может получить сырой и проблемный продукт, который может привести к потере ресурсов, задержкам в поставках и подрыву доверия.
Бизнесу стоит более строго относиться к выбору подрядчика, иметь в штате специалиста, который может адекватно оценить уровень компетенций у исполнителя проекта. Также рекомендую отдавать в работу более простые задачи и протестировать команду перед запуском крупного дорогостоящего проекта. Это поможет существенно сэкономить и не потерять свои ресурсы.
Пару материалов, которые более подробно раскрывают проблему:
4. Выгорание и текучка
Относительно невысокие зарплаты и короткие сроки вынуждают специалистов работать параллельно с 10-15 проектами. Такая нагрузка быстро приводит к выгоранию и увольнению. Брошенные проекты распределяются между оставшимися менеджерами и командами без малейшей документации, в которых много зависимостей и сложная архитектура. Ситуацию также усугубляют исчерпанные ресурсы проекта с истекшими дедлайнами .
Все это негативно сказывается на финальном результате: заказчик получает очередные срывы сроков, отсутствие прозрачности и постоянную смену команды. Продукт рискует получиться не консистентным из-за разных подходов и уровня компетенции тех людей, кто успел поработать над проектом. Даже если на старте продукт заработал, то не исключено, что дальнейшее обслуживание и масштабирование будет уже затруднительным.
В одной компании соседняя команда разбежалась с проекта из-за задержек в выплате зарплаты, Директор компании передал проект на фриланс, где сделали все что можно было, только не то что просил заказчик. Дело закончилось судебным разбирательством.
5. Проектная турбулентность
Проектная турбулентность возникает когда одна команда работает на нескольких плановых проектах разработке/внедрении и работает на технической поддержке одновременно.
В такой ситуации специалисты вынуждены часто переключаться в срочном порядке с плановых проектов и “тушить пожары” в рамках тех. поддержки. Это приводит к проблемам планирования проектов, срыву сроков и потере фокуса. Также, частое переключение между проектами требует значительных когнитивных усилий, что в конечном счете приводит к быстрой утомляемости и потере концентрации. Проектная турбулентность очень быстро генерирует хаос в управлении проектов. При таком состоянии невозможно планировать задачи команды даже на несколько дней вперед, потому что любой срочный тикет из поддержки заставляет переключаться на решение инцидентов без прогнозируемого срока, т.е. до устранения.
Заказчик планового проекта может столкнуться с внезапным изменением сроков или сменой команды, а также ухудшением качества продукта. Команда из-за срыва сроков не выполняет KPI и получает меньшую заработную плату и страдает от рассеивания внимания. Компания исполнителя же в свою очередь испытывает репутационные издержки и сталкивается с ростом негативных отзывов.
Для уменьшения проектной турбулентности следует однозначно разделить плановую разработку от поддержки запущенных проектов между двумя независимыми командами. Регулярно анализировать причины возникновения повторяющихся срочных задач для минимизации и ускорения их решения.
Итог
IT-аутсорсинг это инструмент, который бизнес использует для решения своих задач. И к сожалению, этот инструмент на сегодняшний день далек от идеала. Наличие проблем во внутренних процессах ведения проектов и управлению штатом создает новые проблемы, но уже для тех, кто решил воспользоваться подобными услугами или для специалистов, которые начали свой карьерный путь в IT-аутсорсинге. Попытка выиграть время и внедрить продукт быстро и легко за счет внешних исполнителей может обернуться крупным проигрышем и потерей ресурсов.
Если у вас есть подобные истории из опыта взаимодействия с IT-аутсорсинговыми компаниями - поделитесь об этом в комментариях.