Пошаговый алгоритм внедрения бережливого производства.

На прошлой неделе я вернулась из командировки в Китай, где мы посещали производства. И поняла, что соскучилась.
Поэтому сегодня делюсь своим производственным опытом - пошаговым алгоритмом внедрения бережливого производства.

Философия бережливого производства родилась почти семьдесят лет назад и за время своего существования подтвердила свою эффективность во множестве компаний от автопрома до непроизводственных организаций и бюджетной сферы. Так, все чаще и чаще сейчас можно услышать словосочетания – бережливый офис, бережливая поликлиника, бережливый стартап.

Популярность концепции бережливого производства объясняется её ориентацией на решение ключевых задач предприятия: оптимизация бизнес-процессов, сокращение издержек, эффективное использование ресурсов, повышение конкурентоспособности предприятия и обеспечение стабильности в долгосрочной перспективе. Основные принципы заключаются в устранении потерь в процессах, увеличении доли операций, создающих ценность для клиента и непрерывном совершенствовании через внедрение идей и предложений персонала.

Сейчас эти принципы наиболее актуальны для развития российских компаний, так как в периоды глобальных изменений руководители все чаще и чаще задумываются о повышение производительности. Производительность – этот тот фундаментальный показатель, который отражает фактическую эффективность производственных или бизнес-процессов.

К сожалению, на практике мы видим, что количество успешных случаев внедрения бережливого производства значительно меньше, чем тех, которые завершились неудачей или не были завершены вовсе. Одной из основных проблем является отсутствие системности в процессе внедрения. Так зачастую руководители компаний выбирают для внедрения отдельные направления и инструменты, опираясь на собственные предпочтения или неполные знания, не всегда проводя необходимую предварительную работу или не разрабатывая целостную и детальную стратегию.

В данной статье мы опишем концепцию и дадим алгоритм внедрения бережливого производства, так как существует определенная последовательность мероприятий, приводящая к оптимальному результату. Данный алгоритм позволит вам сориентироваться в информации, точно определить задачи, выстроить программу внедрения и более эффективно управлять проектом по изменениям. Он основывается не только на применении отдельных инструментов, но и на фундаментальных принципах бережливого производства.

Современная методика бережливого производства основывается на Производственной системе Тойоты и родилась в то время, когда страна была в упадке после войны и необходимо было развивать производство. Главный родоначальник системы Тайити Оно разделял все процессы в компании на создающие ценность для потребителя (Гемба) и потери (Муда), которые используют ресурсы, не создавая ценности.

Тайити Оно собрал статистику по производительности на американских, немецких и японских заводах и увидел, что, на тот момент, немецкие рабочие производили в 3 раза больше, чем японские, а американцы - в 3 раза больше, чем немецкие. Тайити Оно отметил, что очевидно, что американцы не затрачивают в 9 раз больше физических сил, значит японцы просто тратят время впустую и, если научиться устранять эти потери, можно увеличить производительность. И в Тойота научились. К 1989 году в Тойота производили 36,3 автомобиля на одного работника, а в General Motors – 7,1.

Сам термин бережливое производство был введен в американском бизнесе, который быстро оценил преимущества японской системы и, несмотря на слово «производство», быстро распространился на все сферы. Сегодня методы бережливого производства применяют в автомобилестроении, логистике, банковском деле, строительстве, торговле, здравоохранении, образовании и административном управлении. Среди крупных корпораций, использующих принципы концепции не первый год, – Boeing, Ford, в России это Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), «Росатом» и др.

Потери – одно из основных понятий бережливого производства. Они могут проявляться как в производственных, так и в административных процессах.

Тайити Оно первым сформулировал 7 видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, запасы, дефекты, лишние перемещения. В современной концепции добавляют 8 потерю – неиспользуемый человеческий потенциал.

При этом выделяют потери первого и второго порядка.

Потери первого порядка - Потери, устранить которые при производстве невозможно. Затраты на организацию этих процессов неизбежны, хотя ценности для конечного потребителя они не имеют

Предприятие не может обойтись без юридического и бухгалтерского сопровождения документооборота

Потери второго порядка

Не имеют ценности в глазах потребителя, но с легкостью исключаются из процесса производства

Экономические потери при задержке выхода нового продукта на рынок или выпуск бракованной продукции

Потери второго порядка можно и нужно исключать из процесса полностью. Высвободившиеся при этом ресурсы направляют на улучшение работы всего предприятия.

Бережливое производство представляет собой современную культуру, основанную на осознанном подходе к процессу создания продукции, организации рабочего процесса и управлению.

Существует множество алгоритмов по внедрению бережливого производства: по Карлу Райту – подходящий для одиночных крупных, средних и малых производителей, когда идеологом выступает руководитель и группа экспертов воспитывается внутри предприятия; алгоритм по Джеймсу Вумеку - когда внедрение системы идет от частного к общему: от запуска пилотного проекта до пересмотра всех процессов; по Сигэо Синга – когда система представляется в виде дома: от фундамента (безопасные условия труда, развитие компетенций сотрудников), до крыши (создание ценности для потребителя) и другие.

Я приведу пошаговый базовый алгоритм, который может быть применен на любом предприятии.

- Определите проблемы и цели, которые хотите достичь.

Так как для в основном для предприятий целью является улучшение бизнес-показателей, то для начала необходимо определить, какие процессы являются ключевыми и оказывают на показатели основное влияние. Обычно, согласно принципу Паретто, около 20% процессов дают 80% результата и необходимо концентрироваться именно на них, чтобы обеспечить компании конкурентное преимущество. Здесь может помочь вопрос - какой процесс нельзя отдать на аутсорс?

Надо определить, какие проблемы в процессах мешают увеличению эффективности основных производственных процессов предприятия. Здесь может помочь обратная связь от клиентов, наличие регулярных повторяющихся проблем на одном месте, отклонение от контролируемых показателей и др.

Изучив статистику, необходимо выделить один из ключевых процессов, в котором данные проблемы возникают и с которого вы начнете проект по внедрению бережливого производства. Из опыта скажу, что лучше всего выбрать не очень крупный процесс, чтобы добиться быстрых положительных результатов. Это поможет замотивировать остальных сотрудников внедрять бережливое производство.

Далее необходимо определить показатели, которые могут быть измерены до и после проекта. Например, это может быть:

● время исполнения заказа,

● время протекания процесса,

● выработка,

● количество запасов.

Показатели должны быть измеримыми, в противном случае будет не оценить эффект от внедрения проекта.

- Определите команду проекта.

Хотя может показаться, что для описания процесса достаточно проинтервьюировать одного человека, к примеру, руководителя подразделения или основного эксперта, но предпочтительнее сформировать команду с участием специалистов и данного процесса, и смежных. Сециалисты смежных процессов могут указать на какие-то проблемы в процессе, которые оказывают влияние на дальнейшее выполнение работ и имеют не “зашоренный” взгляд, что является частой проблемой при анализе. Такая кросс-функциональная команда обладает разнообразными навыками и точками зрения на текущие процессы, что способствует более глубокому пониманию как самого процесса, так и всей организации в целом. В эту команду должны входить владелец процесса (чаще всего это руководитель подразделения/бригады), ключевые специалисты, выполняющие данный вид работы, ключевые специалисты смежных процессов, руководитель проекта и модератор встреч. Это может быть как внутренний сотрудник при наличии компетенций, так и привлеченный эксперт, который разбирается в бережливом производстве, процессной методологии и управлении проектами. Это важная “должность” в проектной команде, так как такой человек сможет эффективно провести проект, чтобы он не остановился и не сошел на нет.

Объединение людей в команду позволяет создать более сильное чувство сопричастности и сокращает сопротивление внедрениям изменений в последствии.

- Определите имеющиеся ресурсы.

Хотя проект по внедрению бережливого производства на первом этапе не предполагает финансовых вложений, надо понимать, что будет задействован основной ресурс предприятия - ведущие специалисты и их время. В ходе запуска проекта руководитель должен обозначить приоритетность проекта и выделить время у сотрудников на него. Так как зачастую, если прямо не выделить время, то сотрудники, зажатые с одной стороны своими текущими обязанностями, с другой - проектом, отдают предпочтение первым.

- Организуйте обучение.

Чтобы команда проекта познакомилась с основной терминологией бережливого производства, основными инструментами, которые могут быть использованы в ходе проекта, узнала этапность реализации проекта, необходимо обучить сотрудников. Это поможет снизить недоверие к бережливому производству и уровень тревожности людей перед изменениями. Обучение могут проводить как внутренние тренеры предприятия, эксперт по бережливому производству, так и тренинговое агентство. Программа должна быть адаптирована под конкретное предприятие, но обязательно должна включать основы бережливого производства, для лучшего понимания философии, и набор инструментов. Лучше всего, если обучение будет вести тот, кто впоследствии будет модерировать встречи во время проекта. Так все будут говорить “на одном языке”.

- Донесите цели до сотрудников организации.

Для этого необходимо провести очную встречу с участием генерального директора, руководителя подразделения, в котором будет проходить проект, командой проекта, а также руководителями смежных подразделений, сотрудники которых также будут участвовать в проекте или кого могут затронуть дальнейшие изменения. Кроме озвучивания непосредственно данных о проекте, цель данного совещания показать вовлеченность руководства во внедрение бережливого производства на предприятии.

На первом этапе стоит определить масштаб изменений, хотите ли вы начать с эталонного участка или провести изменение всей системы. Подходы требуют разного количества ресурсов, но и дают разный результат. Если вы выбрали начать с пилотного проекта, необходимо проследить, чтобы после завершения первого проекта, внедрение бережливого производства не затормозилось. После завершения первого проекта, когда люди замотивированы получением первых положительных результатов, лучше всего создать проектный офис, который будет на регулярной основе проводить проекты по изменениям. Стоит заметить, что успешное внедрение на всем предприятии возможно только при поддержке высшего руководства. На одном из крупных заводов России, который после реализации первого проекта успешно внедрил бережливое производство, генеральный директор лично участвовал раз в неделю в собраниях проектного офиса, на котором обсуждались ключевые этапы реализации проектов, дальнейшие планы, они совместно рассматривали предложения людей по оптимизации. Такая инвестиция в один час в неделю генерального директора дала колоссальный экономический эффект.

- Проведите картирование текущего состояния процесса.

Чтобы выявить основные потери в процессе нужно изучить шаг за шагом весь процесс. Карта текущего состояния дает возможность оценить общий поток, выявить узкие места, потери и проблемы. Эта карта разрабатывается для всего процесса от начальной стадии до завершающей. Метод, разработанный в производственной системе Тойота, изначально назывался карта потоков материала и информации. Это очень простая графическая блок-схема, которая визуализирует производственный процесс и простым набором символов описывает затраты ресурсов и времени.

Зачастую бывает, что самый простой метод оказывается самым лучшим. Так, например, несколько лет назад я была руководителем проекта по оптимизации участка сервиса и для картирования процесса мы использовали доску и стикеры. Только после картирования таким ручным методом мы для удобства использования перенесли процесс в цифровую форму в Microsoft Visio. При общем сроке проекта в четыре месяца на картирование у нас ушло порядка месяца с учетом описания всех проблем, о чем я расскажу чуть позже.

- Обсудите в рабочей группе и определите узкие места, проблемы и потери в текущих процессах.

В ходе картирования по каждому шагу процесса необходимо сразу фиксировать проблемы, которые озвучивают члены рабочей группы. Необходимо определить, как движутся материалы и информация по потоку, где происходят накопления (запасы) и где они застревают (узкие места). Узкое место представляет собой ограничение в рабочем процессе, которое приводит к образованию очереди невыполненных задач. Необходимо обсудить с рабочей группой природу возникновения узкого места. Что является причиной возникновения - нет ресурсов? производительность оборудования? человеческий фактор (очень частая причина)? или в данном месте переходит ответственность от одного сотрудника/подразделения другому? Ответы на все эти вопросы помогут определить, каким способом можно устранить это узкое место.

Производственный поток должен идти плавно, нигде не останавливаясь. В ходе картирования вам нужно определить, какие действия приносят ценность клиенту, чтобы на следующем этапе найти способы выполнять их максимально результативно. А те действия, которые ценности не приносят (например, поиск инструментов, поиск комплектующих, ожидание согласований, ожидание партий с другого участка и пр.) по возможности исключить или минимизировать.

Зелеными стикерами мы описывали действия, красными - проблемы, оранжевыми - транспортировка. Каждый исполнитель работы выходил и описывал на зеленом стикере свои действия и он сам и все члены рабочей группы могли сразу озвучить, какие проблемы есть на текущем месте, с какими трудностями они сталкиваются, какие проблемы возникают при взаимодействии с другими участниками процесса или смежных процессов. Много проблем участникам удается сформулировать в ходе дискуссии. В нашем случае, например, самым узким местом был сотрудник, который принимал заявки от клиентов и распределял работу среди сотрудников цеха. Он не успевал обрабатывать все заявки, что приводило к длительным срокам исполнения заказа и жалобам от клиентов. И у сотрудников цеха отсутствовала информация о ближайшей загрузке, все заказы в цех поступали хаотично.

- Смоделируйте целевое состояние процессов.

В ходе мозгового штурма рабочей группы необходимо смоделировать целевой процесс, убрав из него те потери, которые можно устранить, решив описанные в ходе предыдущих этапов проблемы. Методика может быть точно такой же, которую вы выбрали для картирования процесса. В нашем случае это было моделирование в ручную при помощи стикеров и доски с дальнейшим переносом в цифровой формат. Ручное моделирование лучше всего позволяет вовлечь сотрудников в процесс.

К примеру, мы в ходе моделирования целевого состояния изменили процесс входа заказов, изменили оргструктуру и назначили большее количество ответственных для приемки заказов, чтобы убрать узкое место.

- создайте план-график мероприятий по достижению целевого состояния.

Проанализировав целевое, текущее состояние и имеющиеся проблемы, вам необходимо составить план действий по достижению целевого состояния. Это документ, в котором перечислены все задачи, назначены ответственные и определены сроки исполнения. Далее в ходе проекта сотрудники отрабатывают свои задачи. На нашем проекте мы сделали еженедельные планерки для контроля исполнения задач.

Создайте условия для открытого обсуждения внутри команды, люди должны иметь возможность высказывать свое мнение и раскрывать потенциал. Руководитель должен создать атмосферу доверия и взаимоуважения в коллективе. Особое внимание тут стоит обратить на модерацию обсуждений, надо строго следить, чтобы не было обвинений и перехода на личности, чтобы конструктивный диалог не переходил в конфликт. И вопросы для обсуждения лучше строить вокруг того, как улучшить те действия которые приносят ценность клиенту. Если сконцентрироваться на действиях, не приносящих пользу, то есть шанс, что исполнители этих действий будут рьяно их защищать и обсуждение не достигнет результата. В ходе обсуждения и оптимизации ценных шагов проблемные действия уйдут сами по себе.

- согласуйте план внедрения с генеральным директором.

Важно отметить, что до внедрения инициатив необходимо провести промежуточное совещание по проекту с обязательным участием руководителя предприятия для согласования разработанных решений, возможного выделения ресурсов при необходимости и определения сроков реализации тех, или иных решений. Возможно некоторые решения по времени будут длительными и выйдут за рамки проекта.

- внедрение мероприятий по улучшениям с использованием инструментов бережливого производства.

· Внедрите систему организации рабочих мест по 5S.

Cуть системы 5S – в пяти правилах: соблюдай порядок, содержи в чистоте, сортируй, стандартизируй, совершенствуй.

Чтобы правильно организовать рабочее место сотрудника, помимо утвержденных законодательством и СанПиН требований к оборудованию, пройдите эти пять последовательных этапов.

Внедрите систему всеобщего ухода за оборудованием. Основная цель TPM (Total Productive Maintenance, всеобщий уход за оборудованием) — создание культуры обслуживания оборудования всеми сотрудниками производства для достижения оптимальной производительности и качества продукции, снижения непредвиденных расходов на ремонт оборудования.

· Сбалансируйте производственную линию, отталкиваясь от времени такта.

Время такта - это время, необходимое для завершения одного шага в производственном процессе. Оно определяется скоростью, с которой продукция должна двигаться по линии производства, чтобы удовлетворить потребности клиентов без избыточных запасов.

· Разработайте новые стандарты выполнения операций, чтобы не получилась ситуация, когда три человека, выполняющие одну и ту же операцию, выполняют ее тремя различными способами. При вариативности выполнения операций трудно улучшать процесс, при возникновении ошибки, трудно понять, была ли ошибка у оператора или это корневая ошибка в процессе. И самое ключевое - стандартизвация работ позволяет контролировать результат. Ключевым компонентом стандартизации является четкое описание последовательности действий, необходимых для выполнения данной работы. Стандарт показывает что и как должно быть сделано, чтобы достичь успешного результата. Так и компания может быть уверена в качественном результате, и сотрудники знают, что им делать и могут быть уверены, что их действия соответствуют требованиям. Еще одним плюсом разработки стандартов является более легкое обучение новых сотрудников.

· Внедрите визуализацию на рабочих местах. Под каждое рабочее место это может означать разное: на складе могут быть фотографии как нужно и не нужно складировать комплектующие, на рабочем месте - фото участка после 5S, чтобы сотрудник в конце смены мог привести рабочее место в эталонное состояние, в зоне упаковки - каким инструментом или техникой пользоваться, какие правила безопасности на данном рабочем месте.

· Внедрите систему защиты от ошибок (пока-йоке). Одна из причин брака человеческий фактор. Рабочий знает, как устанавливать деталь, но задумался или отвлекся, и в итоге – брак. Здесь поможет подход «пока-йоке». Надо найти такое решение, чтобы у сотрудника был единственно верный вариант действий.

Это далеко не все, но основные инструменты бережливого производства, которые могут быть использованы практически на каждом предприятии.

- оцените показатели после реализации проекта.

После фактического завершения проекта необходимо провести оценку внедренных изменений. Для этого необходимо повторно измерить показатели, выбранные в этапе 1, и сравнить с первоначальными результатами. Если обнаружены негативные отклонения в показателях, необходимо разработать меры по их устранению.

На данном этапе стоит провести заключительное совещание с участием генерального директора, команды проекта и руководителями смежных подразделений и рассказать про ход и результат проекта. По итогам анализа результатов надо принять решение, завершить проект, продолжить его (если цель не достигнута) и возможно определить следующие шаги по внедрению бережливого производства. Обсудить сильные и слабые стороны ведения проекта (важно, без критики), чтобы усовершенствовать его в будущем.

Хорошим вкладом в мотивацию сотрудников на данном этапе будет поощрение команды проекта, это может быть как финансовое поощрение, так и благодарственная грамота. Это повысит энтузиазм команды и остальных сотрудников внедрять бережливое производство.

- не останавливайтесь на достигнутом и совершенствуйте процесс. Распространяйте полученный опыт, регулярно пересматривайте текущие процессы и стандарты, продвигайте культуру непрерывного совершенствования.

Начните внедрение бережливого производства с одного участка, чтобы достичь более быстрых результатов и не потерять энтузиазм команды проекта. Чем дольше проект продолжается, тем выше вероятность того, что участники могут быть отвлечены другими задачами, потерять интерес или фокусировку на проекте, или даже покинуть организацию. Быстрая реализация небольших изменений и распространение внутри организации информации об успешных результатах могут стать катализатором для более значительных организационных изменений. Так небольшие, но регулярные изменения и распространение опыта на другие производственные процессы могут привести к колоссальному эффекту - в этом и заключается суть процесса непрерывного совершенствования.

Ключевым фактором успеха является непосредственное участие генерального директора во внедрении бережливого производства и процессе непрерывного совершенствования. Как только в организации почувствуют, что директор, вся инициатива сойдет на нет. Одним из средств поддержания вовлеченности высшего руководства является постоянное участие в информационных встречах о достигнутых результатах. На одном предприятии после внедрения бережливого производства и распространения на большинство подразделений ввели ежедневные 15-минутные встречи стоя (важный нюанс, что все участники стоят, т.к. так встречи проходят более оперативно) с участие владельцев всех процессов и генерального директора, на которых владельцы процессов отчитываются в одной фразе о результатах по ключевым показателям за предыдущий день. В холле оборудован информационный стенд и по каждому процессу свой бланк размера А4 с зеленой, желтой и красной зоной. Если показатель за предыдущий день оказывается в красной зоне, запускают процесс по решению проблемы. Если в желтой зоне, обращают внимание на процесс. Зеленая зона - для информации. Генеральный директор этого предприятия личным примером показывает вовлеченность в процесс постоянных изменений.

Данный алгоритм поможет вам разработать дорожную карту внедрения бережливого производства на вашем предприятии.

Если интересует тема операционной эффективности, управления и бережливого производства, подписывайтесь на мой Телеграмм-канал.

Александра Гостева

P.S. Скоро расскажу там еще про особенности взаимодействия с Китаем.