🎭Роли, которые выбрали нас

Чем команда отличается от группы и почему одни добиваются успеха, а другие — нет, много лет исследовал британский психолог Мередит Белбин. О нем можно найти публикации на VC, тем не менее хочу поделиться своими впечатлениями и опытом использования его метода.

«Командная работа» — крайне популярный, но очень размытый термин в бизнес-лексиконе. Хотя его преподносят как ключ к успеху на совещаниях, корпоративных тренингах и в описании вакансий, на деле он часто сводится к штампу о банальном умении "уживаться с коллегами и выполнять поставленные задачи».

Наблюдая за взаимодействием участников деловых игр, Белбин обнаружил. что вопреки ожиданиям, группы, составленные исключительно из высокоинтеллектуальных людей, нередко оказываются неэффективными: они легко погружаются в деструктивные споры и с трудом принимают решения.

Он открыл, что успешные команды состоят из людей, проявляющих в нужный момент девять поведенческих ролей. Он разделил их на три группы: интеллектуальные (Генератор идей, Специалист и Критик), роли действия (Формирователь, Исполнитель и Доводчик) и роли коммуникативные (Председатель, Коммуникатор и Исследователь ресурсов).

При этом команда не обязательно состоит девяти человек. Обычно один человек "закрывает" две-три роли, поэтому достаточно трех-четырех участников. Но малое число, еще не делает группу командой.

Команда - это небольшое объединение, признающее различие ролей и ситуационную сменяемость лидеров, взаимопонимание и содержательный диалог.
Группа - сообщество, в большей степени склонное к конформизму, иерархическому давлению, разделению на «своих» и «чужих».

Несколько лет назад мы проводили стратегическую сессию для компании, которой управляли четыре партнёра. Развитие прекратилось и компании нужен был новый импульс. Дело осложнялось тем, что между партнерами росло напряжение: трое считали, что они несут на себе всё бремя операционной рутины, а четвертый вроде бы не сильно загружен, но претендует на равное участие в распределении прибыли.

Прежде чем планировать, нужно было разобраться с конфликтом. И тогда же мы впервые обратились к анализу командных ролей. Выяснилось, что трое партнеров полностью закрывали роли Действия (Формирователь, Исполнитель и Доводчик), зачастую дублируя друг друга. В то же время четвертый выполнял вроде бы невидимые, но важные роли Коммуникатора и Генератора идей.

На нем лежала основная часть таких функций как привлечение новых клиентов, поиск подрядчиков, сглаживание "острых углов" среди персонала и привнесение "свежих мыслей". Но в отсутствие поддержки со стороны других партнеров его идеи не всегда находили поддержку. Вклад "партнеров - деятелей" был конкретен и виден сразу, а вклад «коммуникатора-генератора» отложен во времени и неосязаем.

Несмотря на долгую совместную работу, партнеры не развили ключевого качества команды - признания и взаимодополняемости ролей. Их отношения больше походили на вялотекущую ссору, чем на гармоничное сотрудничество.

Глубинная причина проблемы была в дисбалансе и противостоянии ролевых моделей. Трое партнеров с их прагматичным подходом и ориентацией на результат подавляли меньшинство, поддерживающее общение, связи и креативность. Давление большинства, застрявшего в операционной деятельности, блокировало и развитие компании.

Понимание ролей помогает формировать команды под конкретные задачи, оценивать вклад каждого участника, противостоять групповому давлению и пассивному соглашательству.
Командные роли сохраняются на всю жизнь. И хотя некоторые паттерны и могут быть развиты целенаправленно, они никогда не становятся доминирующими. Если вы по жизни «председатель», вполне реально развить в себе «исполнителя» или «доводчика», но ваша склонность к управлению всегда возьмет верх, и вы, скорее всего, предпочтете переложить если не все, то часть своих задач на кого-то другого.
Модель Белбина — эффективный инструмент для диагностики, но не стоит воспринимать ее как жесткое предписание. Важно помнить, что она не учитывает личные желания, авторитет и опыт людей. Генератор идей, не разбирающийся в теме (в народе — «дурак с инициативой»), или амбициозный Критик, который становится «токсичным скептиком», или пассивный Председатель, не претендующий на лидерские позиции — такие примеры встречаются часто. Для успеха в группе важны не только роли, но и баланс статуса, компетенций и мотивации.

Раньше мы проводили и обсчитывали тесты вручную, теперь это можно сделать он-лайн. Ресурсов много. Например, пройти тест и узнать свои командные роли можно здесь.

❗Совет: в тесте по каждому из вопросов нужно распределить 10 баллов по 7 ответам. Если некоторые утверждения к вам не относятся оценивать их не надо.

По прежнему, больше об управлении, стратегическом маркетинге, бренде пишу в телеграм

Кейс про четырех партнеров

Практические выводы