Как я 8 лет боролся с проблемами в управлении, победил (но это не точно), поднял агентство и создал таск-менеджер

Всем привет, меня зовут Ваня, я предприниматель и работаю по 14–16 часов в день. Я этим не горжусь — не каждый должен так делать, но я вот иначе не могу. Мне нравится создавать проекты и управлять ими, в этом моя жизнь. Я решил поделиться опытом и рассказать свою историю: со всеми успехами, проблемами, ошибками и выводами.

Сейчас у меня digital-агентство, где я веду крупные клиентские проекты. Кроме этого есть ещё сервис по управлению проектами и задачами, стартап по переработке мусора, партнёрский проект по доставке вкуснейших пельменей в замороженном виде, проект по продаже недвижимости в Дубае и ещё с десяток других проектов на разных стадиях. Но начал я в 2012 году с небольшого стартапа и на своём пути столкнулся с кучей проблем. Об этих проблемах и о том, как мы с ними справились, я и хочу рассказать, потому что уверен — с ними столкнётся каждый стартапер и менеджер проектов.

В 2012 году я сидел на коленях на вращающемся стуле, созерцал узоры на стене и думал о будущем. Я понял, что мне нужен стартап — сайт со скидками (кажется, в тот момент их делали почти все). Через пару дней я позвонил другу, предложил ему идею, и мы начали работать над проектом 2–3 дня в неделю в свободное от учёбы время.

Спустя год мы поняли, что проект не летит, и миллиардерами нам так не стать — пора бы и деньги начать зарабатывать. За это время мы научились программировать и решили, что лучше делать то, что мы и так умеем — разрабатывать сайты. Я пошёл на какие-то курсы по предпринимательству от администрации и торгово-промышленной палаты и даже выиграл грант в 300 000 рублей, на который мы купили ноутбуки и крутые кресла. Разместились у меня в квартире и 3 месяца делали сайт для себя, и параллельно, как настоящие предприниматели, встречаясь с потенциальными клиентами в кафешках.
Ещё через полгода нас стало уже пятеро — мы наняли первого разработчика и взяли иллюстратора. Таким составом проработали около года, а потом переехали в первый офис, на ремонт которого я взял займ в 500 000 у фонда поддержки предпринимательства.

Адское было время: мы работали с 9 до 17, потом шли делать ремонт (решили, что раз руки из нужного места растут, потратимся на материалы, а всё остальное сделаем сами), работали еще 5–6 часов и расходились по домам. Сейчас я понимаю что это была большая ошибка — мне нужно было продавать услуги, а не заниматься ремонтом, но тогда я об этом не думал.

Через 3 месяца такой жизни я похудел, побледнел и вообще думал, что сдохну. Но ремонт закончился, и мы получили офис мечты, о котором потом долго говорили наши клиенты.

Большинство проблем были впереди, но с первой я столкнулся когда мы только начали.

Пока нас было трое, всё было в порядке. Я кодил на PHP, один мой друг верстал, другой — рисовал дизайн. Когда появился второй проект, я понял что не успеваю всё делать хорошо: кроме разработки я общался с клиентом, контролировал задачи, занимался бизнес-вопросами, и нужно было подрасти в дизайне, потому что дизайнера не хватало. Так что мы нашли ещё одного разработчика, который теперь писал код вместо меня. Но я не смог отпустить задачу и проверял каждую строчку кода. Трудно передать, как это напрягало разработчика. Да и у меня этот контроль отнимал много времени.

В один прекрасный день мы поговорили с ребятами, и я, скрепя сердце, отпустил ситуацию с кодом, взяв на контроль только внешнюю часть, которую смотрит клиент. Я ставил разработчику задачи и просто проверял, выполнены они или нет. Благодаря собственному опыту в разработке, я смог правильнее формулировать задачи и экономить время на обширных описаниях и технических заданиях. Этот опыт и структурное мышление и сегодня помогает мне экономить время команды на больших проектах.

В 2014 году мы выросли в 2 раза за 2 месяца, и с задачами случился коллапс. Сидя перед кипой бумаг, я выписывал задачки для каждого сотрудника на отдельный листок; на следующий день проверял, что сделано; опять выписывал актуальное и пытался вживую объяснить, что нужно делать. Я не понимал, как разбить всё это по проектам и анализировать работу сотрудников. Часть задач на себя взял Саша (сейчас он ведёт половину клиентских проектов), но это не спасало — мне хотелось контролировать качество всей работы, нужна была какая-то система.

Первое решение — очевидное — нанять менеджера проектов и внедрить отчёты. Но найти в Сургуте менеджера проектов с опытом работы в веб-студии нереально (Сургут про нефть и газ, а не про IT и маркетинг) — десять агентств с руководителями-менеджерами во главе конкурируют за маленький кусок хлеба, и новые кадры не появляются. Учить внутри слишком долго, проекты нужно закрывать сейчас. Я понял, что мне нужен какой-то инструмент для управления проектами и отправился на поиски. Перепробовал множество разных сервисов: какие-то были слишком сложными, какие-то — слишком дорогими, а какие-то — неудобными.

Спустя неделю поисков я выбрал решение — какой-то непонятный сервис из Америки, единственным (но весомым) плюсом которого был недельный календарь. Я полностью избавился от бумаг, видел план на неделю, пускай и не видел там задачи сотрудников. Так я проработал 4 месяца. Однажды был порыв вернуться к бумагам, но даже такого минимально удобного сервиса хватало, чтобы понять — «бумажный мир» гораздо хуже.

И всё-таки я продолжал нервничал, что не вижу полной картины и ничего не успеваю.

В одном из таких порывов печали и боли я позвонил клиенту с просьбой подождать запуска проекта, потому что нам нужно решить организационные вопросы. За две недели мы сделали первую версию своей CRM-системы для веб-студии (уверен, что многие об этом думали или предпринимали какие-то попытки).

Мы работали в ней аж до 2020 года, постоянно дорабатывая. Добавили множество функций, упрощающих жизнь менеджерам. Например, там мы в полуавтоматическом режиме формируем коммерческие предложения (выглядит вот так) — я этой возможностью пользуюсь и сейчас.

Понимая, что хорошо решаем проблему управления задачами, в 2017 году мы вынесли блок постановки задач в отдельный таск-менеджер — WEEEK. В 2020 году мы привлекли на него инвестиции, прошли ФРИИ и ещё пару акселераторов, и он до сих пор растёт и развивается.

Когда проблемы с беспорядком в задачах остались позади, пришлось заняться следующими — коммуникацией в команде и правильной постановкой задач. Я не понимал, почему с проблемой «тут кнопка кривая» приходят ко мне, а не напрямую к нужному сотруднику. У меня и других дел хватало.

Пожалуй, первое, что я могу посоветовать — сказать: «Иди спроси у того, кто это сделал, почему так, и какую цель человек преследовал». При этом, желательно поначалу подключаться и нивелировать шероховатости в общении, чтоб никто никому не грубил, и каждый аргументировал своё мнение. Вообще, я считаю, что если у тебя нет конкретного аргумента (не важно, рядовой ты сотрудник или топ-менеджер) — ты идёшь куда подальше. Никакой опыт не даёт права говорить «Так нужно, потому что я так сказал». На всё должна быть причина.

Другое отличное решение — свод внутренних правил для общения. Когда и какие чаты создавать, как внутри чатов общаться в рабочее и нерабочее время и т. д. Мы в команде поначалу переписывались во ВКонтакте, потом успешно переехали в Телеграм. Все рабочие вопросы обсуждаем в общих чатах и на большинстве внутренних проектов подключаем ботов с уведомлениями — это экономит время и упрощает общение.

Сейчас я могу не участвовать в некоторых задачах, потому что научил команду не ходить ко мне, а решать вопросы между собой.

Когда под руководством одного менеджера находится несколько команд, а у каждой команды — несколько проектов, очень высока вероятность допустить много критических ошибок в самых простых местах только потому что не соблюдается нужный сценарий работы. Лучше не тушить пожар, а делать так, чтоб не горело. Например, чтоб не переделывать вёрстку нужно утвердить проблемные места ещё на этапе дизайна.

В 2017 году у меня была похожая ситуация. Я ослабил контроль над командой, но никаких сценариев работы у нас не было. В итоге — новички, пришедшие на работу, запороли очень много задач, просто потому что не знали процессы, а у меня не было времени их объяснять.

Мы только сейчас начали описывать свои внутренние рабочие процессы. А раньше решали проблему, обучая сотрудников возвращать задачу на уровень ниже, если она недостаточно проработана.

Ещё лучше помогают любые стандартные методологии и инструменты для работы над проектами — Scrum, Planning Poker, Kanban и т. д.

В 2017 году, с запуском одного из внутренних проектов (про крипту) и привлечением инвестиций на него, команда выросла до 30 человек, и мы переехали в Москву. Это был коттедж в Подмосковье где часть команды жила 6 месяцев и работала над проектом.

Я опять делегировал часть задач. В один проект погрузился очень сильно, а ещё несколько — просто сопровождал. Проблемы в управлении закрывал деньгами. Это очень помогало, но было неэффективно.

Когда проект по крипте не взлетел, а инвестиции кончились, начались проблемы, разговоры за спиной и т. д. Часть ребят ушла. Я бесконечно благодарен и тем, кто остался, и тем, кто ушел. Это был самый непродуктивный период моей жизни. Все эти проблемы мешали думать, мешали вести проекты, мешали бизнесу. Но мы потихоньку вырулили.

В конце 2019 или начале 2020 возникла похожая ситуация, но мы справились с меньшими потерями, хотя и уменьшили коллектив с 20 до 11 человек. Это случилось прямо перед пандемией, поэтому, возможно, оно и к лучшему. Во время пандемии восстановились, набрали сил и перестроили работу. На общение и расстановку всех точек над i потратили много времени, но оно того стоило.

Любое подобное изменение — серьёзное испытание для бизнеса и предпринимателя. Но этих ошибок можно избежать. Мы для этого внедрили собрания раз в три месяца, регулярные персональные ревью и стратегическое годовое планирование. Теперь мы нивелируем практически все проблемы ещё до того, как они появляются; каждый говорит, что он хочет; а большая прозрачность снимает 90% вопросов. Ребята более мотивированы на достижение результата, и я спокоен, что нахожусь в курсе всех дел.

Я считаю, что предприниматель и проджект-менеджер обязаны беспокоиться за свою команду, обязаны задавать правильные вопросы — не только про проект и работу, но и про личную жизнь, и эффективность.

Все эти годы, сколько бы человек ни было в команде, мы не останавливались и делали свои проекты. Грамотное распределение времени и задач позволяет любое свободное время вне клиентских проектов пускать на создание собственных продуктов. Хорошие отношения с клиентами рано или поздно приводят к предложениям о партнерстве, откуда рождаются новые проекты, от которых порой сложно отказаться.

И здесь всплывает проблема фокусирования. На протяжении 8 лет я много раз допускал одну и ту же ошибку: пытался делать всё одновременно и часто не достигал поставленных целей из-за того, что не прикладывал достаточно усилий для достижения результата в одном конкретном проекте. И это напрямую влияло на бизнес.

За эти годы я:

Большая часть проектов дала мне множество навыков и понимание разных процессов. У нас более 20 внутренних проектов, большая часть из которых сейчас заморожена или закрыта, и есть ещё куча идей в запасе. Мы сфокусировались только на 6 проектах, потому что делать много всего одновременно не выйдет, как бы вы этого ни хотели.

В моём случае решением проблемы фокусирования стали найм и делегирование. Это недёшево, но так можно сосредоточенно работать над основным бизнесом и успевать делать что-то ещё. Когда идёт работа над моим проектом, я не переживаю, что менеджер справится с клиентом, и это приведет к убыткам. Здесь я — клиент, со мной можно говорить, я могу направлять.

За 8 лет в бизнесе я совершил очень много ошибок и могу сделать кое-какие выводы. Нужно:

Напоследок хочется поделиться несколькими полезными ссылками. Во-первых, нашим сервисом для управления проектами в команде. Во-вторых, у нас есть отличный подкаст о персональной эффективности, тайм-менеджменте и многом другом — «Потом доделаю». Его ведёт мой CMO Александр Машков, я там выступаю в качестве соведущего на интервью с менеджерами из крутых компаний, типа Forbes, СберМаркета, Skillbox, Нетологии и др.