2025-й добил иллюзию, что в производстве и строительстве HR может быть «про людей вообще». Бизнесу не нужен HR как набор активностей — нужен управляемый контур, который обеспечивает выход людей, качество, сроки и безопасность.

10 наблюдений 2025 года через призму моей насмотренности и прикладной пример на 2026

В 2025 стало невозможно «быть полезным понемногу»: HR без возможности влияния на руководителей и оргрешения превращается в сервис. На стройке и производстве сервисная модель быстро упирается в реальность: не вышли люди — встал участок, сорвали смену — посыпались сроки, перегрузили бригаду — вырос травматизм и брак.

В 2026 HR нужно закреплять в контуре управления: планирование численности под производственную программу/портфель проектов, участие в оргструктуре, требования к линейным руководителям, регулярные разборы текучести и дисциплины. Иначе HR будет «процессом», а проблема останется «на земле». Планирование наше все!

Рынок не поставляет «готовых» людей в нужное время: мастеров, бригадиров, ИТР, квалифицированных рабочих. Адаптация в цеху и на объекте — это допуски, безопасность, технология, качество, взаимодействие со смежниками, прием опыта у наставника, а не просто «вышел и разобрался».

В 2026 развитие должно стать системой: школа мастера/прораба, наставничество, маршруты роста «рабочий → бригадир → мастер», внутренние квалификационные уровни. Смысл один: вы сокращаете зависимость от внешнего рынка и стабилизируете качество исполнения.

3) Удержание = качество линейного управления

В 2025 удержание окончательно перестало быть «программой мотивации». На производстве и стройке люди чаще остаются там, где понятны правила, нормальная организация работ, адекватная коммуникация, уважение и предсказуемость — и уходят от конкретного мастера/прораба, а не «из компании».

В 2026 придётся лечить управленцев, а не последствия. Вводите менеджмент‑минимум для линейных руководителей: постановка сменного задания/наряд задания, контроль качества, обратная связь, дисциплина, разбор отклонений. И считайте текучесть/прогулы/конфликты по руководителям — иначе вы не увидите причину.

4) Вакансий меньше, но дефицит в рабочих и ИТР остался

По данным аналитики hh (по рынку в целом), 2025 год показал снижение количества вакансий примерно на год к году: компании реже открывали позиции «на всякий случай» и чаще ставили паузу, пока не понятна экономика и загрузка. Внешне это похоже на «рынок полегчал».

В 2026 не перепутайте «меньше вакансий» с «нет дефицита». В стройке и производстве дефицит сохраняется в квалификации и дисциплине: люди, которые держат объём, качество и безопасность, всё так же редки. Значит, ставка — на планирование потребности, внутреннюю мобильность между объектами/участками и ускоренную подготовку/адаптацию, а не только на публикацию вакансий.

5) Найм стал строже, потому что ошибка стала дороже

В 2025 компании стали меньше давать «авансы» кандидатам. В производстве и строительстве ошибка — это не просто «не подошёл», это риски: брак, простои, переделки, аварийность, травмы, конфликтность, срыв графика и штрафы.

В 2026 найм нужно превращать в контроль качества: чёткий профиль роли, обязательные проверки разряда/допусков/опыта на аналогичных работах, критерии отказа, быстрый контроль реальной квалификации на месте в первые дни. И ключевое — руководитель участка/смены должен быть со‑владельцем качества найма, иначе он же и платит результатом.

6) Оценка без управленческих решений — просто бюрократия

В 2025 многие «системы оценки» обесценились, потому что после них ничего не менялось. На земле это выглядит особенно раздражающе: людей «оценили», формы заполнили, а сменное задание как сыпалось, так и сыпется.

В 2026 оценка должна быть триггером действий: кого повышаем, кого ставим наставником, кого доучиваем, кого переводим, с кем расстаёмся. И отдельно — оценка руководителей должна быть про управляемость участка: план/факт, брак, простои, дисциплина, инциденты по ОТ, текучесть.

7) «Обучение ради обучения» вырезали первым

2025 показал: обучение, которое не влияет на производственный результат, долго не живёт. В производстве и стройке ценность обучения понятна всем: либо оно ускоряет вывод новичка на норму и снижает ошибки, либо это «мероприятие».

В 2026 обучение нужно встраивать в технологию: короткие модули под конкретные операции, наставничество, допуски, повторяемые стандарты, обучение мастеров управлению сменой. И обязательно — метрики: скорость адаптации, снижение брака/переделок, меньше нарушений ОТ, стабильнее выполнение плана.

8) Удалёнка/гибрид — не спор, а настройка управляемости

Для рабочего персонала формат почти всегда фиксирован: объект/цех. Но гибрид реален для ИТР, ПТО, снабжения, диспетчеризации, проектирования — и именно там в 2025 всплыли проблемы: размазанная ответственность, потеря темпа, «все на связи, но ничего не сделано».

В 2026 нужно честно описать, что можно делать удалённо без потери контроля, а что должно быть «в поле». И настроить управленческий ритм: планёрки, контроль исполнения, единые правила коммуникаций, прозрачность задач и сроков, чтобы гибрид не превращался в управленческую кашу.

9) В МСБ HR либо нет, либо он «на костылях»

В строительном и производственном МСБ HR часто совмещён и перегружен: КДП, найм, миграционный контур, адаптация, конфликты, иногда ещё обучение и «культура». В 2025 это приводило к типичной картине: много ручной работы, мало системы, постоянные пожары.

В 2026 стратегия МСБ — не «сделать идеальный HR», а собрать минимальный рабочий контур из трёх вещей: найм и выход, адаптация первых дней, управленческий минимум для мастеров/прорабов. Всё остальное — позже, либо автоматизация, либо внешний ресурс.

10) HR-отдел не гарантирует результат — гарантирует только управление людьми как ресурсом

В 2025 стало очевидно: можно иметь HR‑команду, процессы, опросы и обучение — и при этом проигрывать по срокам и качеству, потому что никто не управляет человеческим ресурсом как частью операционной системы. В производстве и строительстве это проявляется мгновенно: «людей нет», «бригаду не собрали», «качество поплыло», «ОТ провалили».

В 2026 HR должен говорить языком операционных метрик: укомплектованность смен/объектов, скорость вывода новичка на норму, текучесть по руководителям, эффективность наставничества, влияние на брак/простои/инциденты. Когда HR становится системой управления, он перестаёт быть «про людей» и становится частью механизма, который делает план.

Подписывайтесь на мой Telegram