Принцип управления командой "3Д"

Всем привет! Меня зовут Настя. 7+ лет руководила QA командами и строила процессы качества. Сейчас консультирую компании по тестированию и внедрению изменений. В этой статье хочу вам рассказать про самоизобретенный принцип управления командой — 3Д (три Д).

Сам принцип родился естественным путем, когда я управляла отделом тестирования. Название придумали сотрудники, так и понеслось. Вначале принцип существовал в виде шутки, а потом оброс деталями и философией, прижился и зарекомендовал себя для дальнейшего использования.

Принцип 3Д применялся в трех компаниях и доказал свою эффективность.

Проблемы, с которыми он помогает справиться:

Если вам такое знакомо — подход к управлению по принципу 3Д может подойти. Он не затратен, не требует перестройки всей системы. Достаточно желания и характера.

3Д — это Демократия, Делегирование, Доброволец. Если нет Добровольца, то Демократия превращается в Диктатуру.

Просто, как швейцарские часы)

А дальше — детали.

Демократия — политическая система, в основе которой лежит метод коллективного принятия решений с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии (Википедия).

Демократия — штука в команде полезная. Люди могут сами принимать решения, выбирать куда и как двигаться, брать на себя ответственность. Демократия поощряет креативность и инициативность. Положительно сказывается на мотивации: сотрудники сами отвечают за многие аспекты своей работы и поэтому могут выстраивать то, что им нравится. Им некого винить и не на кого токсичить.

В самой демократии уже заложены два остальных принципа про делегирование и добровольца.

Но не все яблоки одинаково полезны.

У Демократии, как и у любой системы, есть свои недостатки и ограничения. Два самых серьезных:

Чтобы демократия не превратилась в хаос, необходимо нивелировать негативные последствия. Для этого и нужен переход к Диктатуре, но это спойлер)

Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам (Википедия).

Первый и самый очевидный плюс делегирования — это разгрузка руководителя. У каждого лида всегда есть задачи, которые отнимают время, но не требуют непосредственного участия. Даже не спорьте, есть такие) Вот их и можно передавать.

Второй плюс делегирования, это рост мотивации. Менеджерские задачи не являются частью рутины инженера и здорово разбавляют трудовые будни. Это что-то новое, необычное. Еще и ответственность, которая подкачивает эго и добавляет значимости исключительно в положительном ключе.

Третий плюс — рост сотрудников. Ведь помимо инженерных задач они решают менеджерские. Начинают видеть картинку чуть шире, думать чуть больше и таким образом качают Т-shape.

С помощью делегирования можно очень долго удерживать синьеров, которым хочется двигаться дальше и попробовать себя в лидстве.

Делегировать можно походы на встречи, составление отчетов, написание инструкций и мануалов, поиск решений по оптимизации процессов. В общем кучу всего. Если есть то, чем вы давно хотите заняться, но времени не хватает — делегируйте. Отчасти это обычная постановка задачи. Разница лишь в том, что такие задачи требуют чуть больше умений и полномочий, чем есть у сотрудников.

На самом деле вы делегируете намного чаще, чем думаете, но не всегда это осознаете. Так что делегировать — не страшно и очень полезно.

Наличие Добровольцев — это показатель уровня инициативности ваших сотрудников. И чем он выше — тем лучше.

Философия “добровольца” — это про выбор и ответственность. Если сотрудник сам вызвался, значит он обладает достаточным уровнем самостоятельности, осознанности и понимания последствий своего решения. Отвечать за результат ведь ему. И тут уже не сказать “Мне сказали делать — я делаю”.

Добровольчество также учит оценивать свою загрузку. Если человек вызвался — значит оценил все риски. Не нужно перепроверять, есть ли у него время, насколько он загружен. Это, кстати, маленький кусочек Делегирования: передача функции планирования собственного времени.

Как обсуждали выше, Демократия имеет свои недостатки. Вот с ними и помогает справиться Диктатура. Которая тоже имеет свои недостатки)

Ситуация 1:

Когда нет добровольца.

— Нужно собрать статистику по дефектам за полгода. Есть Добровольцы? (Д — Демократия)

Молчание.

— Тогда делает Петров (Д — Диктатура)

Ситуация 2:

Когда не принять решение.

5 человек целый час не могут принять решение по тому, что делать с дефектом.

— Делаем, как сказал Иванов (Д — Диктатура)

Ситуация 3:

Когда решение — плохое.

Есть три варианта А, В и С, и все не очень.

— А, В и С имеют свои ограничения. Делаем по плану D (Д — Диктатура)

В реальных ситуациях с командой очень часто фраза “Д — Диктатура” проговаривалась вслух. Мной или ребятами. Здорово разряжает обстановку и никто не в обиде на диктатуру начальника.

В Ситуации 3 часто звучала такая фраза: “Мы подумали и я решила”))

Что важно при таком переходе?

— Кризисные ситуации:

При пожаре, инциденте, дедлайне, когда проект надо сдать “еще вчера” — нет времени на обсуждения. Работает только Диктатура.

— Формальная демократия:

Когда мнение спрашивают “для галочки”, а решение уже принято — принцип быстро дискредитируется.

— Большие и разрозненные команды:

Чем больше людей, тем тяжелее договариваться и тем выше цена ошибки коллективного решения.

— Руководитель избегает ответственности:

Если 3Д используется как способ “не решать самому” — принцип ломается. Люди всегда чувствуют нежелание руководителя принимать решения.

— Низкая компетентность команды:

Демократия плохо работает там, где у команды недостаточно экспертизы для осознанного выбора.

— Низкая мотивация команды:

Когда нет мотивации, демократия превращается в молчание. Люди не хотят ничего решать, а хотят “отсидеться”. Но тут и Диктатура не поможет, пока не поднимите мотивацию. Только если Тирания, а оно вам надо? )

— Высокая цена ошибки:

Если ошибка стоит слишком дорого (деньги, репутация, безопасность), делегирование ограничено. Руководитель обязан держать решение у себя.

— Юридическая или формальная ответственность:

Есть зоны, где ответственность по закону или регламентам нельзя делегировать, как ни крути.

— Высокая загрузка команды:

Даже хорошее делегирование не работает, если люди объективно перегружены.

— Низкая компетентность команды:

Для делегирования нужен определенный уровень, иначе можно ввязаться в микроменеджмент или проваленную задачу.

— Отсутствие доверия:

Если сотрудники боятся ошибок или наказаний, добровольчество не работает — никто не хочет “вызваться и огрести”.

— Низкая компетентность команды:

Когда в добровольцы вызывается некомпетентный сотрудник — к этому надо быть готовым. И это отдельная статья. Так что просто имейте в виду.

— Низкая мотивация команды:

Когда нет мотивации, добровольцев тоже не будет.

— Излишняя инициативность и склонность к выгоранию:

И такое случается. Когда люди очень ответственные, то могут взвалить на себя лишнего.

Как видите, ограничений хватает. Но эти ограничения характерны не только для принципа 3Д. Любая бирюза сталкивается со всем, что является ограничением Демократии.

1. Начать с рамки

Сразу проговорить с командой:

Без этого 3Д превращается в угадайку.

3Д работает, когда у команды появляется общий словарь:

Когда принцип проговаривается вслух, он перестает быть личным стилем руководителя и становится частью культуры.

Не внедрять 3Д в критичных ситуациях и когда на проекте пожар. Лучше начинать тогда, когда ошибка не смертельна. На не срочных, не критичных задачах.

Не все и не сразу:

Не забывайте фиксировать границы ответственности: где сотрудник принимает решения сам, а где должен согласовать с руководителем. То есть с вами.

5. Создавать ситуации для добровольцев

Добровольцы редко появляются быстро. Помогает:

Даже если первые пять раз не получилось — не сдавайтесь. Через какое-то время люди начнут реагировать. При этом не забывайте работать с мотивацией.

Регулярно проверять:

3Д не панацея и не серебряная пуля. Он подходит не всем и не всегда. Под каждую задачу — свой инструмент.

Когда я дала почитать статью бывшему члену команды, участвовавшему в формировании принципа, он сказал, что “3Д нельзя внедрить, в него можно вырасти”. Очень мне понравилась эта мысль, оставлю ее здесь.

Еще хотелось бы подчеркнуть, что каким бы ни был принцип управления командой, ответственность за решения всегда остается на руководителе.