Когда продажи растут, но система — нет: история поиска РОПа для Крафтье

Многие предприниматели оказываются в ситуации, когда бизнес растёт, клиенты идут, выручка увеличивается, а чувство контроля — наоборот, уходит. Всё больше задач, всё меньше структуры.

Каждый день — как пожар, где собственник одновременно и стратег, и продавец, и “тот самый, кто знает всех ключевых клиентов по именам”.

С этого состояния начался наш проект с Дмитрием Тихомировым, владельцем компании Крафтье — производителя и дистрибьютора слабоалкогольных напитков под собственными брендами.

“Продажи идут, но я чувствую, что мы буксуем. Всё держится на мне. Хочу выйти из операционки, но не на кого опереться.”

Компания активно развивалась: собственное производство, дистрибьюция по Северо-Западу, новые контракты с ресторанами и сетями.

Но команда продаж работала “по наитию” - бизнес рос быстрее, чем формировалась управленческая система продаж. Требовался не просто новый РОП, а человек, способный выстроить структуру, прозрачность и управляемость перед масштабированием.

“У нас хорошие ребята, но они не система. Они не строят воронку, не прогнозируют. Всё интуитивно.”

Проблема усугублялась тем, что сам Дмитрий — сильный продавец-переговорщик. Он умел продавать, но не успевал управлять продажами.

На установочной встрече мы зафиксировали ключевой запрос, который заключался не просто в том, чтобы «найти РОПа», а привести отдел продаж в управляемую, системную модель перед ростом и входом в сезон.

При этом Дмитрий честно признался:

“Я не хочу директора-теоретика. Нужен человек, который умеет сам продавать, чувствует рынок и при этом может выстроить систему.”

Ключевым триггером стала потеря управленческого авторитета текущего РОПа. РОП не обладал достаточной экспертизой в ключевом канале HoReCa и не был «играющим тренером». Сильные менеджеры чувствовали себя профессионально выше руководителя, что быстро разрушало вертикаль управления и делало любые планы формальностью.

Дополнительным ограничением стало отсутствие наставничества и процессов: не было разборов звонков, базы знаний и единых стандартов продаж. Команда работала на личном опыте отдельных сотрудников, а не на системе. Для бизнеса этого масштаба это означает прямой потолок роста.

В итоге запрос на РОПа был не про замену человека. Это был запрос на возврат управляемости: связать продажи с деньгами, навести прозрачность и снять с собственника операционную нагрузку. Без этого следующий этап роста был бы невозможен — независимо от рынка и продукта.

Благодаря тому, что Дмитрий пришел по рекомендации коллег, которые уже с нами работали, у него уже был уровень доверия к нам на входе, поэтому мы достаточно быстро перешли к реализации проекта.

Ниже приведена структура проекта по этапам.

Мы начали с диагностики текущего отдела:

Из этого сформировалась задача — найти сильного РОПа-практика, который:

– выстроит прозрачность через CRM;

– начнёт системно управлять через KPI;

– возьмёт под контроль дебиторскую задолженность;

– внедрит наставничество и формализует процессы;

– снимет с собственника операционное управление отделом.

Самым сложным этапом стало согласование ожиданий между собственником и будущим руководителем.

Дмитрий хотел “управленца с зубами”, но при этом переживал, что сильный РОП начнёт навязывать свои порядки:

“Мне не нужен человек, который будет со мной спорить по каждому вопросу. Но и ручной исполнитель тоже не нужен.”

Мы провели серию интервью с кандидатами и заметили закономерность: большинство “сильных” директоров по продажам требовали полномочий, которых Дмитрий пока не был готов отдать.

Тогда мы предложили компромисс — модель “переходного лидерства”:

Подготовительный этап мы завершили формированием портрета кандидата - это фундамент и отправная точка поиска сотрудника.

Этап подбора и выбора кандидата на позицию продолжался 2 месяца.

Подбор коммерческого директора для FMCG-компании оказался не задачей «найти сильного продажника», а полноценным управленческим кейсом с несколькими слоями ограничений.С какими сложностями мы столкнулись и как их преодолевали.

1. Узкий рынок из-за локации

Первая точка напряжения — удалённая локация: физически новому сотруднику нужно было работать в офисе, который находился на Юге Ленинградской области, в поселке Федоровское. Это сокращало пул кандидатов в разы и усилило чувствительность к любым дополнительным ограничениям.

Как преодолевали:

2. Несовпадение рыночных привычек и реальных задач бизнеса

Большинство сильных кандидатов приходили из крупных федеральных сетей, где:

А в данном бизнесе от руководителя отдела продаж ожидали мультиканального управления, участия в развитии маркетплейсов, частичного вовлечения в маркетинг и параллельного управления несколькими командами в разных регионах.

Как преодолевали:

3. Требование к автоматизации и Bitrix24

Отдельным барьером стало требование по внедрению Bitrix24. Компания планировала перевести отдел продаж на использование CRM на 80–90%, тогда как большинство кандидатов из федеральных сетей с этой системой не работали вообще.

Как преодолевали:

4. Пересборка профиля и зарплатной вилки

По ходу проекта стало очевидно: изначальная зарплатная вилка не соответствует сложности роли. FMCG — дорогой рынок управленцев, особенно если речь идет о федеральных сетях и многоканальных продажах.

Кроме того, на старте вакансия воспринималась ближе к РОПу, тогда как по факту бизнесу был нужен зрелый коммерческий директор, способный держать систему, а не только команду.

Как преодолевали:

Также для синхронизации с заказчиком мы использовали балльную систему оценки отдельных навыков, что позволяло нам понять, что мы одинаково понимаем критерии оценки кандидатов.

Несмотря на все препятствия первых кандидатов мы показали уже через 2 недели после старта проекта, а через 5 недель на финишную прямую вышли два финалиста.В финале осталось два сильных, но принципиально разных кандидата:

Решение было принято в пользу второго - осознанно, под текущие приоритеты бизнеса. Как принималось финальное решение - мы долго обсуждали и финальное решение и финальный балл заказчик отдал второму именно по тому, что у него был опыт, который нужен компании и команде - развитие федеральных сетей. Это было ключевым.

После этого мы сформировали оффер для кандидата. Здесь важно уточнить - при выставлении оффера всегда нужно созваниваться и проговаривать каждый пункт предложения о работе - это позволяет на входе снизить риски недопонимания и профилактировать будущие конфликты.

Пример оффера можно посмотреть здесь.

После непродолжительного размышления наш финалист принял оффер.

Ниже представлена информация по воронке подбора. За весь период проекта в воронку попало 27 целевых кандидата, из которых 7 были показаны заказчику в качестве наиболее подходящих, 2 дошли до финала и один был взят на работу.

Вместе с Дмитрием мы согласовали бонусную систему, разработали матрицу целей и KPI, а также ввели пилотный период адаптации с еженедельными review-встречами.

После выхода сотрудника в компанию мы НЕ заканчиваем работу над проектом, а проводим Адаптационные встречи через 2 недели и 1,5 месяца после выхода сотрудника, которые направлены на то, чтобы:

- синхронизировать новичка и нанимающего менеджера;

- профилактировать риски непрохождения испытательного срока связанные с тем, что сотруднику не дали достаточно информации на входе.

- посмотреть кая динамика по Плану задач на период испытания

Так было и здесь.

Почему это важно?

Потому что первые 2-3 месяца наиболее чувствительный этап жизненного цикла сотрудника в компании, когда в целом формируется доверие, понимание как принято/как не принято (подход в работе), мэтч по корпоративной культуре, мэтч с командой и непосредственным руководителем.

При этом продуктивность сотрудника на этом этапе наиболее низкая (и это нормально), что обусловлено рядом факторов - стресс, обилие информации и новых вводных. На этом фоне обратная связь от руководителя является по сути маяком, которая указывает в том ли направлении идет новичок или нет. При этом это в равной степени актуально, как для топ-менеджмента, так и для линейных руководителей - не нужно рассчитывать на то, что, если вы наняли сильного управленца, то он должен сам догадаться, каким вы видите развитие своего бизнеса.

Благодаря системной работе, которая включала в себя аналитику рынка, корректировку процесса, обучение заказчика и быстрой работе с кандидатами вакансия была закрыта успешно, кандидат благополучно прошел испытательный срок и интегрировался в бизнес.

Этот кейс - про то, как собственник перестаёт быть единственным двигателем продаж. Руководитель отдела продаж - это не просто “старший менеджер”. Это архитектор системы, который превращает хаотичный рост в управляемый процесс.

Когда появляется правильный РОП, бизнес наконец-то начинает продавать без собственника - а это и есть главный признак зрелости компании.