А в чём разница между чайкой-менеджером и предпринимателем? И есть ли она вообще?

Термин «чайка-менеджмент» знаком не всем, но, думаю, большинство с этим сталкивались — в том числе замечали такие проявления за собой.

Это когда прилетел в отдел, навёл суеты, накидал указаний и побежал дальше по своим делам. А команда осталась разгребать навалившийся хаос под соусом «срочных задач».Но проблема не только в ярких эмоциях и резкой смене приоритетов. От такого подхода страдают и люди, и бизнес, и сам руководитель.

Временем и фокусом команды. Бюджетами на трафик и ФОТ продаж. Нервами и тревожностью сотрудников — а это тоже актив, просто в P&L он не отражён отдельной строкой. Каждый внезапный разворот приоритетов — это отклонение от квартальных или годовых OKR.

Каждое импульсивное «делаем срочно по-новому» — это просадка ключевых метрик: CAC, ДРР, маржи. Без фокуса невозможно двигаться к долгосрочной цели, невозможно удерживать баланс между «срочно, здесь и сейчас» и «мы договорились о плане и идём по нему».

Я видел эти артефакты у себя. Когда выручка замедляется, руки сами тянутся «ускорить и замотивировать». Влететь на планёрки, изменить воронку, перетряхнуть офферы, пересобрать позиционирование, сократить ресурсы.

Кажется, что эта управленческая энергия заряжает команду, фокусирует на главном и даст результат. На деле — паника, демотивация, снижение качества работы и потеря ownership за задачи.

И самое неприятное — она часто маскируется под «быстрого и решительного лидера». Особенно на этапе масштабирования. Пока компания маленькая, импульсивность иногда помогает. Но при обороте в сотни миллионов хаотичный стиль начинает стоить десятки миллионов в год. Текучка, выгорание, постоянные перезапуски гипотез без доведения до результата — всё это бьёт не по атмосфере, а по чистой прибыли.

Я для себя сделал простой вывод: если я вмешиваюсь — я беру ответственность до конца цикла. Если меняю приоритет — прикидываю, во сколько это обойдётся, и прошу команду дать оценку последствий. Если рискую — фиксирую метрику, по которой пойму, что риск оправдан или подход не сработал.

И главное — если запущены изменения, необходим системный контроль, а не разовый налёт. Но для меня всё равно остаётся открытым вопрос:

Предприниматели по природе своей творческие, им сложно сидеть на месте, им нужны вызовы и быстрый execution. И в какой-то момент приходится честно ответить себе: ты хочешь быть сильным управленцем или в тебе по-прежнему живёт предприниматель с частицей чайки?

Сначала задайте себе вопрос: "А нужно ли мне это?" и дальше возьмите эти 4 принципа на вооружение. Это упростит взаимодействие с командой и усилит execution ваших проектов.

Очень точно последствия микро и чайко-менеджмента описывает фраза:

P.S. Последние 6 лет я управляю коммерческими командами (маркетинг и продажи), был в роли и директора по маркетингу, и в роли коммерческого директора. Но данный паттерн встречается абсолютно на всех уровнях – не важно будь то это СЕО, фаундер, РОП, РГ или тимлид.