Ваш IT-отдел — сарай за ширмой? История одного случайного аудита
Как я, директор по качеству, неожиданно для себя провела ревизию IT-отдела и обнаружила, что за внешним благополучием могут годами скрываться системные проблемы, пожирающие бюджет.
Всё началось в декрете. За бытом с двумя детьми — старшая только пошла в школу, младшая ещё совсем кроха — я стала терять ощущение контроля над собственной жизнью. Чтобы не уйти с головой в бесконечный круговорот домашних забот, я нашла на компьютере мужа его старый курс по программированию в 1С и начала заниматься. В особенно тяжёлые периоды это возвращало мне чувство опоры.
Вернувшись на работу, расставаться с новыми знаниями было жаль, ведь без практики они забываются. Я уточнила у руководителя IT-отдела — назовём его Денис — есть ли текущие задачи, которые не успевает закрывать штатный программист, и договорилась с генеральным директором: параллельно с основными обязанностями беру небольшие задачи по 1С.
Но обстоятельства сложились иначе: штатный программист покинул компанию. Найти нового в сжатые сроки не удалось, а срочных объёмных задач по моему основному направлению пока не было и мне предложили временно до 70% рабочего времени посвятить поддержке 1С. Перспектива получить такой объём практики показалась мне интересной, и я с энтузиазмом взялась за новое дело.
Однако реальность оказалась куда интереснее планов. Вместе с практикой в программировании я провела свой первый полноценный аудит IT-отдела. Доступ к которому имеют немногие — без специальных знаний разобраться в происходящем за ширмой технической терминологии не просто.
Благополучный фасад и то, что обнаружилось за ним
Снаружи всё выглядело вполне достойно. IT-структура средней компании функционировала без видимых перебоев: руководитель отдела, системный администратор, программист 1С и два техника обслуживали сеть, объединяющую оптовые и розничные торговые точки, а также весь бэк-офис.
Профессиональная привычка фиксировать ошибки для последующего анализа и предотвращения сработала автоматически. Уже в первый месяц без полноценного аудита, зафиксировала 23 ошибки. Большинство мелкие, но само количество не могло не насторожить.
Постепенно стало выясняться, что Денис выстраивает работу — и свою, и всего отдела — по принципу «быстро устраняй то, что сломалось». Новые же задачи внедрялись без тщательной проработки деталей, лишь бы отчитаться о завершении. Внешне это создавало картину исправно работающего подразделения, но по существу приводило к низкой результативности и незаметному, но постоянному перерасходу средств.
Опишу на примере 1С:Управление торговлей — ключевой программы для данного бизнеса. Именно в ней ведётся весь товарный учёт от поступления до продажи, и на основе её отчётов выстраивается стратегия развития компании.
Что вскрылось при ближайшем рассмотрении:
1. Программа, доработана в 2019 году, без возможности штатных обновлений. Все изменения законодательства и новый функционал добавлялись вручную — силами приходящих подрядчиков, почасовых специалистов, а затем и штатного программиста. Поначалу объём таких правок был невелик, но со временем до 60% рабочего времени уходило на ручное «латание» системы. База стремительно устаревала, затраты на её поддержку росли.
2. Работа пользователей оставалась практически не настроенной.
- В движении товара присутствовали ничем не объяснимые разрывы (через которые уже происходили хищения в значительных объёмах).
- Документы прошедших периодов могли корректироваться задним числом даже после сдачи отчётности в налоговую инспекцию. Финансовый отдел вынужден был ориентироваться исключительно на данные своей отдельной базы 1С:Бухгалтерии, перенося информацию вручную.
- Сотрудники компании обладали избыточными правами доступа, вплоть до административных, без реальной служебной необходимости.
- Расчёт себестоимости производился некорректно, управленческая отчётность давала искажённую картину. Распределение доходов и расходов было настроено неверно.
3. Доработки дублировали стандартный функционал системы. Программист тратил время на создание того, что уже было предусмотрено типовой конфигурацией, а код программы неоправданно разрастался, снижая скорость и стабильность работы. Один из ярких примеров — задача добавить возможность выставления клиентам счёта на аванс (функция, очевидно присутствующая в системе изначально).
4. Соблюдение сроков ставилось выше качества. Денис ставил задачи подчинённым, делая акцент исключительно на временных рамках, и открыто заявлял, что качество интересует его лишь в той степени, в какой позволяет уложиться в назначенный срок. Работа, соответственно, принималась по формальному признаку завершения. Руководству компании эта позиция, разумеется, не афишировалась.
5. Стратегические задачи откладывались до тех пор, пока о них не забывали. По действительно важным проектам создавалась видимость активной деятельности — ровно до того момента, пока не появлялась более приоритетная задача или проект сам собой не терял актуальность. В качестве примера: полгода совещаний по техническому заданию для перехода на новую базу, которое так и не составили.
6. Мелкие поручения всегда имели преимущество. Если крупной задачи невозможно было избежать, её либо передавали внешним подрядчикам, либо «топили» в потоке второстепенных обращений. Так, плановый переход на новую систему налогообложения не был подготовлен заранее. Работы по адаптации базы начались уже после фактического перехода. Последовавшие три месяца аврала, сверхурочная работа бухгалтерии по исправлению отчётности и эмоциональное выгорание главного бухгалтера, едва не закончившееся увольнением, стали прямым следствием такого подхода.
Что было предпринято
Оценив истинный масштаб проблемы, я согласовала с генеральным директором проект обновления 1С:Управление торговлей. Без привлечения дополнительного бюджета и расширения штата. В течение года мне удалось реализовать следующие шаги:
- Продумать и внедрить архитектуру, позволяющую проводить стандартные обновления с сохранением стабильности и быстродействия системы.
- Настроить корректную работу пользователей: устранить разрывы в товародвижении, разграничить права доступа в соответствии с должностными обязанностями, ввести практику изменения прошлых документов только через акты и сторно.
- Привести управленческую отчётность в соответствие с требованиями генерального директора.
- Составить и реализовать техническое задание по переносу из старой базы только необходимых доработок, очистив код от избыточных фрагментов, дублирующих стандартные функции.
- Согласовать с главным бухгалтером корректный документооборот, заложив основу для последующей интеграции с 1С:Бухгалтерией и упрощения подготовки налоговой отчётности.
- Подготовить иллюстрированные инструкции для пользователей.
- Заблаговременно, за месяц до установленных сроков, провести подготовку к новому порядку исчисления НДС и введению маркировки, включая необходимое тестирование.
- Сформировать план работ на полгода, учитывающий стратегическую важность задач.
Итог: застарелые проблемы компании были устранены, финансовые потери остановлены. Более того, был заложен фундамент для дальнейшей оптимизации, которая в перспективе позволит сократить трудозатраты финансового отдела.
По моим оценкам, за пять лет функционирования в подобном режиме потери составили как минимум 90% от затрат на доработки — и это без учёта прямых хищений и управленческих решений, принятых на основе недостоверной информации. Прибавьте к этому остальные программные продукты и всю IT-сферу компании, настроенные по тому же принципу.
Пять маркеров «сарая за ширмой» для вашего бизнеса
Если вы узнаёте хотя бы три из перечисленных признаков применительно к своей компании, это весомый повод инициировать полноценную диагностику.
- Затраты на IT (включая фонд оплаты труда) растут непропорционально динамике чистой прибыли. Затрачиваются ресурсы, но адекватной отдачи не наблюдаете.
- У IT-директора отсутствует прозрачный план работ — на год, на месяц, на неделю. Всё решается в режиме реагирования на текущие инциденты.
- Стратегически важные задачи регулярно срываются, в то время как второстепенные выполняются строго в срок. Создаётся иллюзия бурной деятельности при минимальном прогрессе по ключевым направлениям.
- Крупные проекты почти всегда реализуются силами внешних подрядчиков. При обсуждении бюджета вам не могут представить детальную смету и чёткий план работ с контрольными точками, которые можно было бы выполнить собственными силами.
- «Всё работает», но вы уже привыкли к хроническим неудобствам. В программных продуктах есть давние, хорошо знакомые проблемы, с которыми когда-то пытались бороться, но в итоге смирились и адаптировались.
С чего начать, если ситуация кажется знакомой
Не торопитесь с кадровыми решениями или дорогостоящим внешним консалтингом. Для начала можно сделать несколько простых шагов:
- Запросите у руководителя IT-направления план работ на ближайший месяц с указанием приоритетов и ожидаемых сроков.
- Выберите один критически важный бизнес-процесс и пройдите по всей его цепочке совместно с IT-специалистом, на каждом этапе задавая вопрос: «Почему эта операция занимает именно столько времени и можно ли её упростить?»
- Уточните, когда в последний раз обновлялось ключевое для бизнеса программное обеспечение и что именно препятствует регулярному обновлению.
Ответы на эти вопросы могут прояснить картину.
Даже в самой, на первый взгляд, запутанной ситуации всегда существует как минимум два выхода. Первый — продолжать делать вид, что система функционирует нормально. Второй — признать, что за аккуратным фасадом скопились проблемы, и методично, шаг за шагом, начать их разбирать.
Второй путь требует большей вовлечённости и самодисциплины. Но именно он превращает информационные технологии из источника постоянных расходов и неопределённости в реальный инструмент для устойчивого развития бизнеса.
Проверьте свой IT. Он помогает в развитии или "тянет на дно"?
Ирина Панова, бизнес-психолог, эксперт по развитию бизнеса. Помогаю руководителям выявлять системные сбои в бизнесе и сохранять личный ресурс при масштабировании. Больше разборов и практических кейсов — в моём VK-сообществе. Подписывайтесь, если тема отзывается.