Построение отдела продаж под ключ: почему даже сильные менеджеры не спасают плохую систему
• Почему CRM сама по себе не создаёт систему продаж?
• Зачем руководителю самому проходить путь менеджера?
• Где чаще всего теряются деньги в B2B-продажах?
• Почему сильные продавцы быстро выгорают в хаотичных процессах?
В этой статье я собрал практические выводы о построении отдела продаж: от CRM и воронки до документов, обучения и адаптации новых сотрудников.
Большинство проблем отдела продаж начинаются не с людей
Когда компания впервые начинает строить отдел продаж, обычно всё внимание уходит в найм:
- где искать менеджеров;
- как платить;
- какие скрипты дать;
- как контролировать KPI.
Но практика показывает, что даже сильные продавцы быстро начинают буксовать, если внутри нет нормальной системы.
Причём на старте это может быть незаметно. Пока заявок немного, многие проблемы компенсируются ручным управлением:
- собственник сам помогает;
- РОП контролирует всё вручную;
- менеджеры держат клиентов «в голове»;
- документы собираются как придётся.
Какое-то время это работает. Но потом начинается рост — и вместе с ним начинает масштабироваться хаос.
Первое, что я бы сделал — сам прошёл путь менеджера
Это очень недооценённая вещь.
Руководителю полезно самому:
- обработать лид;
- провести звонок;
- подготовить КП;
- отправить договор;
- пройти согласование;
- довести клиента до оплаты.
Именно в этот момент становятся видны реальные проблемы процесса.
Например:
- CRM неудобна в работе;
- менеджер делает слишком много лишних действий;
- коммерческое предложение готовится часами;
- договор приходится постоянно править вручную;
- информация хранится в разных местах.
Пока это делает один человек — проблема кажется терпимой. Но когда менеджеров становится десять, ручные процессы начинают напрямую тормозить продажи.
CRM и телефония — это инфраструктура, а не система
Очень многие компании думают:
«Сейчас внедрим CRM — и всё станет системно».
На практике CRM довольно быстро превращается либо в архив сделок, либо в систему отчётности для руководителя.
Проблема не в CRM. Проблема в том, что внутри часто нет продуманного процесса.
Если менеджеру неудобно работать, он всё равно начнёт:
- вести клиентов в Telegram;
- хранить документы локально;
- забывать обновлять этапы;
- записывать важную информацию «где-нибудь потом».
Хорошая CRM должна не усложнять работу, а сокращать количество действий.
Это хорошо описывает логика Jobs To Be Done: люди не хотят «вести CRM» — они хотят быстрее двигать сделку вперёд.
Воронка продаж должна отражать реальность
Очень часто воронка выглядит красиво только на схеме.
Лид → КП → Договор → Оплата.
Но в реальной B2B-продаже всё обычно сложнее:
- клиент долго согласовывает;
- меняются условия;
- подключаются новые ЛПР;
- зависают документы;
- менеджер теряет темп сделки.
Поэтому хорошая воронка должна показывать:
- где именно тормозятся сделки;
- сколько времени занимает этап;
- почему падает конверсия;
- где менеджеры перегружены;
- какие этапы создают хаос.
И главное:
воронка должна отражать путь клиента, а не фантазию руководителя о процессе.
Документы — один из самых недооценённых тормозов продаж
Собственники часто вообще не замечают эту проблему.
Хотя в B2B менеджеры тратят огромное количество времени на:
- поиск шаблонов;
- ручное заполнение КП;
- правки договоров;
- согласования;
- перепроверку реквизитов;
- отправку документов.
В итоге менеджер вроде бы работает весь день, но значительная часть времени уходит не на продажи.
А клиент в это время:
- ждёт КП;
- ждёт договор;
- ждёт согласование;
- сравнивает с конкурентами;
- иногда просто уходит к тем, кто отвечает быстрее.
Здесь хорошо помогают профессиональные конструкторы документов. Не обычная папка с шаблонами, а система, где можно один раз настроить логику КП, договора или счёта, а потом быстро формировать документы по готовым правилам.
Это особенно полезно, если у компании:
- много типовых документов;
- разные условия для ИП и юрлиц;
- варианты с НДС и без НДС;
- разные тарифы, приложения и спецификации;
- сложные согласования.
В таком случае менеджеру не нужно каждый раз искать старый файл, копировать текст и бояться оставить данные прошлого клиента. Он заполняет нужные поля или выбирает условия, а документ собирается автоматически.
По сути компания убирает из процесса лишнюю ручную работу. А значит:
- ускоряет сделки;
- снижает количество ошибок;
- уменьшает нагрузку на менеджеров;
- делает продажи более прогнозируемыми.
Обучение должно быть системой, а не «посиди рядом»
Многие компании обучают новых менеджеров примерно одинаково:
- дают доступы;
- скидывают скрипты;
- показывают пару звонков;
- просят «вникать по ходу».
Проблема в том, что хаотичное обучение почти всегда даёт хаотичный результат.
Новый менеджер должен понимать:
- как устроен процесс продажи;
- как работать в CRM;
- как выглядит хороший звонок;
- где чаще всего разваливаются сделки;
- как готовятся документы;
- что считается хорошим результатом.
Тогда адаптация становится прогнозируемой.
Главная ошибка — строить отдел вокруг героизма
Некоторые отделы держатся на:
- одном сильном менеджере;
- собственнике;
- РОПе, который всё контролирует вручную.
На короткой дистанции это может даже выглядеть эффективно.
Но масштабируется не героизм. Масштабируется система.
Сильный отдел продаж — это когда:
- менеджеры понимают процесс;
- CRM отражает реальность;
- документы готовятся быстро;
- обучение работает;
- сделки двигаются без постоянного ручного спасения.
В крупных продажах клиент оценивает не только продукт
Это одна из ключевых особенностей B2B.
Нил Рекхэм в СПИН-продажи показывал, что в длинных продажах клиент оценивает весь процесс взаимодействия.
Насколько быстро отвечают. Насколько понятен процесс. Насколько легко согласовать документы. Насколько уверенно выглядит команда.
Иногда именно процесс продажи формирует ощущение надёжности компании.
Что я бы делал при построении отдела продаж сейчас
Если коротко, я бы:
- сначала выстроил процесс;
- максимально убрал ручную работу;
- автоматизировал документы;
- сделал CRM удобной для менеджеров;
- описал путь сделки;
- выстроил нормальную адаптацию;
- и только потом масштабировал команду.
Потому что сильный отдел продаж — это не место, где все постоянно спасают ситуацию.
Сильный отдел продаж — это система, в которой продавать проще, чем работать хаотично.