60 дней фильмов и сериалов
по промокоду:
VC60
Забрать
60 дней подписки Яндекс Плюс бесплатно для новых пользователей, ранее не оформлявших подписку Яндекс Плюс либо подписки, её включающие, при условии привязки банковской карты. Далее — автопродление: 199 ₽/месяц. Действует на территории РФ. Активировать до 31.10.2021 г. https://hd.kinopoisk.ru/gift. Условия: clck.ru/FMQND.

«На новую систему потратили не более 1 млн рублей»: баттл предпринимателей о том, какая модель управления бизнесом лучше

Владельцы «Перилаглавснаб», Gartel, Compleader и «Архитектуры благополучия» — о том, почему модные «бирюзовые организации» не для всех, как выдержать трёхкратный рост бизнеса и не работать по 14 часов в день.

Из жизни клуба

Привет! На связи Михаил Воронин, основатель бизнес-клуба «Атланты». Это сообщество предпринимателей, в котором обсуждаются личные и бизнес-проблемы. Недавно в нашем чате с резидентами разгорелась дискуссия о том, какая система управления эффективнее. Мнения сильно разделились — и за этим было интересно наблюдать.

Мы в клубе решили исследовать эту тему и поговорили с тремя предпринимателями, которые попали в яму организационного хаоса и смогли выплыть.

Разочаровался в бирюзовой организации и внедрил иерархическую структуру

Владелец компании «Перилаглавснаб» и резидент «Атлантов» Сергей Янкович производит перила и лестничные ограждения. Первые восемь лет прибыль компании каждый год удваивалась, а потом произошла стагнация. Штат резко увеличился и несколько руководителей захлёбывались, пытаясь управлять коллективом более 120 человек.

В компании была иерархия, но инициативы не хватало. Топ-менеджеры не брали на себя ответственность, и приходилось их менять.

Все ключевые решения были на мне. Сотрудники боялись принять решение и во всём советовались со мной. Я работал по 14 часов в сутки, нужно было что-то менять. Тогда я узнал о холакратии — управлении без иерархий и менеджеров, и взял несколько курсов обучения Scrum для компаний.

Сергей Янкович
основатель компании «Перилаглавснаб»

Когда ушёл один из руководителей, Сергею было некем его заменить, и он пошёл по пути холакратии: раздробил функцию руководителя на 20 более мелких и поручил их вести 10 сотрудникам. Они так хорошо справились с задачами, что Сергей решил вообще не нанимать руководителя.

Около двух лет в компании разрушали вертикаль: перестраивали систему управления, снимали текучку с руководителей и учили сотрудников самостоятельно принимать решения.

За то время, пока Сергей вводил ежедневный отчёт о сделанной работе и планах, из компании ушла почти половина команды — 40%. Оказалось, что 30% сотрудников не приносили пользы компании. А ещё 10% очень хороших специалистов были не готовы подводить итоги дня и выступать на стендапах.

Сергей съездил в США и посмотрел, как принципы холакратии реализуются в местных компаниях. Он выяснил, что в чистом виде эту модель никто не использует, менеджерская вертикаль всё равно присутствует.

Этот вывод стал одной из причин, по которым компания пришла к оргсхеме Высоцкого. Но внедрила не все инструменты: оставила принцип кросс-функциональных команд внутри подразделений. Схема Высоцкого дала чёткий набор функций, который не был на первом месте у руководителей.

После трёхлетнего кризиса и стагнации компания стала расти на 35% в прибыли год к году. А после тотального внедрения культуры — на 47% при росте расходов на 25%.

Сергей поделился основными инструментами и механиками, которые помогли компании выплыть. Небольшой дисклеймер: Сергей считает, что его опыт и айтишный подход в производственном бизнесе подходит для компаний до 150 человек и с небольшой прибылью. Такой бизнес не может позволить себе нанимать сотрудников на зарплату 250 тысяч рублей в месяц, а оргструктура помогает Сергею выжать профит от недорогих специалистов.

Инструменты управления Сергея

1. Обучение сотрудников «медленному мышлению»

Это термин нобелевского лауреата, психолога Даниэля Канемана, который разделил мышление человека на два режима: быстрое и медленное. Первое срабатывает автоматически и отвечает за решение простых задач, второе способно решать сложные задачи и реже ошибается.

«Медленному мышлению» сотрудники Сергея обучаются через SCRUM — на регулярных встречах по определённым правилам. Эти встречи помогают даже слабым сотрудникам достигать хороших результатов и быстро становиться инициативными.

Главный лайфхак — осознание реальной ценности своей работы через отчёты.

Сергей Янкович

При найме сотрудника HR-специалист в компании Сергея отфильтровывает 99% кандидатов. Компания выбирает «системных» людей, которые способны быстро развить «медленное мышление».

Есть категория людей, которые неспособны делать одну и ту же работу одинаково, не получают удовольствия от улучшений на 1-2% в неделю. Им или в два раза выше или никак. Такие люди нам не подходят.

Они скорее органичны в стартапе, а нам нужны те, кто последовательно и целенаправленно бьёт в одну точку. Это как искусство каллиграфии: в Японии люди годами шлифуют технику и вырисовывают иероглифы. Нам нужны именно такие сотрудники. С ними очень многого можно добиться, гораздо больше, чем с дорогим специалистом. Компания оптимизирована по максимуму, по 1% роста на каждого даёт десятки процентов в сумме.

Сергей Янкович

Сейчас Сергей работает над тем, чтобы снижать фильтры при найме сотрудников и лучше распознавать кандидатов, которые способны к «медленному мышлению».

2. Ежедневные онлайн-планёрки и модераторы встреч

Раньше команде было тяжело собираться на планёрку, часть людей всегда отсутствовала: кто-то болел, другие выходили покурить или были заняты другими делами. Онлайн-встречи и инструменты планирования помогли дисциплинировать коллектив.

На встречах присутствуют координаторы, которые модерируют планёрку и фиксируют все договорённости.

Через слух люди воспринимают не больше 20% информации, поэтому, проговорив задачи, мы часто упускаем очень важные вещи. Письменный отчёт «сделано-планирую» и модерация координаторов помогли нам решить эту проблему.

Сергей Янкович

3. Постановка задач коллегами, а не руководителями

Сергей считает, что сотрудники охотнее работают ради поощрения коллег, чем приказов руководителя. Поэтому он построил систему, в которой сотрудники сами ставят друг другу задачи, решают их по приоритетам и не загружают текучкой руководителей.

Моя задача как руководителя поддерживать культуру и не мешать работать. У наших специалистов достаточно полномочий, чтобы решать на своём уровне все важные вопросы. Эту идеалогию мы переняли из холакратии и до сих пор используем.

Сергей Янкович

4. Демо — демонстрация того, что команда сделала за спринт

Демо — один из артефактов SCRUM. Сначала сотрудники Сергея проводили такие встречи каждую неделю. По мере развития культуры и стратегического видения перешли на встречи раз в две, три или четыре недели в зависимости от осознанности команды.

Необходимое условие демо — приглашение заказчиков из других отделов.

5. All-hands meetings

Это ещё один артефакт SCRUM — встреча всей компании в конце месяца, на которой выступают руководители подразделений. Каждый сотрудник рассказывает о достижениях команды за это время и задаёт направления развития. Благодаря этому инструменту сотрудники «Перилаглавснаб» узнали, чем занимаются их коллеги, научились уважать их труд и перестали открещиваться от смежных проблем.

Внедряя новые инструменты, которые помогли компании выйти из кризиса, Сергей потратил не более миллиона рублей.

«Дом Атлантов», в котором предприниматели встречаются и обмениваются опытом, делятся инструментами и опытом ошибок

Оргструктура избавила от незаменимых сотрудников

Владелец оператора связи GARTEL и резидент бизнес-клуба «Атланты» Дмитрий Сметанин не задумывался об оргструктуре, пока не почувствовал, что компания начинает его «перерастать».

Быстро расширился штат, и предприниматель не понимал, как им управлять. В итоге бизнес погрузился в «организационный хаос»: сотрудники не знали, за что на самом деле отвечают, эффективность работы упала.

Это произошло в 2012 году, когда компании было 9 лет.

Дмитрию не хватало знаний не только в теме оргструктур, но и в управлении людьми в целом. Он прошёл семинар и курс по управлению и вынес для себя несколько полезных моментов — и это помогло предпринимателю избавиться от балласта.

Например, он узнал, что существует три типа сотрудников:

  • «Игроки» — те, кто что-то производят и делают больше, чем требует работодатель. В среднем в компании всего 20% таких сотрудников.
  • «Зрители» — те, кто работают, но не прилагают сверхусилий. Например, если большинство сотрудников уходит с работы раньше, «зрители» тоже будут так поступать. Их в компании большинство — 60%.
  • «Жертвы» — сотрудники, у которых ничего не получается, а виноватыми оказываются все остальные. Любую задачу «жертвы» превращают в проблему и втягивают в решение руководителей.

Как правило, получив задачу, специалист начинает задавать вопросы, чтобы понять, как её решить. «Жертвы» не задумываются над решением, они стараются показать руководителю, что задача нерешаема. Этот тип сотрудников встречается в 20% случаев.

После семинара Дмитрий сразу уволил 25 сотрудников, которые тянули компанию вниз.

Раньше я вообще не фокусировался на благодарности сотрудникам, воспринимал это как само собой разумеющееся. Мы же платим деньги, зачем ещё говорить «спасибо». Наши собрания часто превращались в публичную «порку»: обсуждение невыполненных задач и наказания тех, кто был к этому как-то причастен.

Я понял, что это неправильно, и стал выделять достижения сотрудников при любой возможности. 80% внимания владелец должен уделять постановке задач, 15% — подтверждению выполненных задач и 5% — обсуждению невыполненных. Это соотношение очень важно. После того, как я начал его придерживаться, достижений и выполненных задач стало больше.

Дмитрий Сметанин
владелец компании GARTE

Затем Дмитрий перестал спускать задачи директивно. Когда руководитель ставит задачу, но не спрашивает решения у сотрудников, это воспитывает в них безответственность и безынициативность, считает предприниматель.

Теперь он рассказывает подчинённому о проблеме и уточняет, какое решение тот может предложить. Когда сотрудникам разрешают проявлять инициативу, они охотнее берутся за работу.

Если у сотрудника что-то не получилось, есть две причины: недостаточное количество действий или недостаточно навыков. Я всегда спрашиваю сотрудника, какая у него причина. Это хороший способ мотивировать к обучению.Тогда как некомпетентный руководитель загоняет всех на корпоративные тренинги и никто не понимает, зачем это нужно.

Дмитрий Сметанин

Освоив навыки управления людьми, Дмитрий приступил к налаживанию оргструктуры по модели Высоцкого. Он считает: если руководитель не умеет управлять людьми, то не сможет грамотно использовать оргструктуру. Как и любой инструмент может принести пользу, а может навредить, если дать его некомпетентному человеку.

Благодаря оргструктуре в компании не остаётся незаменимых сотрудников и возрастает продолжительность жизни специалиста внутри компании. Если кто-то уходит, ущерб не огромный, мы сразу понимаем, сколько нужно времени, чтобы заменить любую боевую единицу.

Дмитрий Сметанин

Модель Высоцкого, по мнению Дмитрия, подходит под любой бизнес. Это описанная последовательность действий с естественными для любой организации функциями: продажи, бухгалтерия, производство, отдел качества.

Дмитрий считает — если какой-то функции в компании нет, это значит, что на самом деле она есть, но её никто не выполняет.

Матричная структура управления позволила открыть стартап внутри основного бизнеса

Компания Андрея Смурыгова — performance & creative агентство Compleader, придерживается матричной структуры управления.

В самом начале, когда партнёры только запустили агентство, об оргструктуре не думали. Все делали всё. Если что-то падало или начинало гореть, пожары тушил первый, кто их замечал. Эта стадия длилась год или полтора.

Это славное время, когда понимание, доверие и отдача в коллективе максимальны. Кажется, что всё просто и вместе мы горы свернём. Но такого запала хватает ненадолго. Первыми уходят те, кто не готов к испытаниям. Нагрузка на оставшихся сотрудников повышается, а новички редко соответствуют ожиданиям.

Андрей Смурыгов
основатель performance & creative агентства Compleader

Постепенно количество проблем и нагрузка на основателей росла, начался период хаоса и проверок на выносливость. Только на этом этапе становится понятно, на кого можно положиться, а на кого — нет, считает предприниматель.

Спустя несколько месяцев ситуация стабилизировалась. За каждым из руководителей закрепились зоны ответственности, за которые он отвечает, когда всё идёт по плану. Но в нештатных ситуациях снова начинался аврал.

Затем между основателями и сотрудниками возник первый уровень «‎управленческой прослойки», и начался «испорченный телефон». Кто-то из новых руководителей не так понял задачу, поставил её подчинённому, и результат получился не таким, как требовалось.

Андрей начал разбираться с такими ситуациями, менять управленцев.

Этап «вживления» новых руководителей растянулся на несколько лет, в течение которых основателям постоянно приходилось прыгать между своей работой и подстраховкой или заменой нового руководителя, который не справился.

Мне кажется, это и есть классическая первая проблема роста большинства развивающихся компаний. И здесь по-настоящему важным становится инструмент орг-штата и чёткое описание ролей. Но с первого раза получается редко. Обычно процесс появления первой оргсхемы выглядит так: директор просит сотрудника описать, чем он занимается, отдаёт эту бумажку HR, и затем подбивается общая кривая и хромая оргструктура.

Андрей Смурыгов

Через несколько итераций по оптимизации оргструктуры наступает этап затишья, замечает Андрей. Компания приводит всё в порядок: смотрит, не дублируются ли функции, не пересекаются ли зоны ответственности. Описывает роли, должностные инструкции, KPI, системы мотивации, контроля, стандартизации.

Cуперпорядок в оргструктуре не даёт пропорционального прироста в эффективности, развитии и скорости масштабирования бизнеса. Оргструктура не может изменить человека. Сначала нужно понять, какие у вас люди, что они умеют, какой у них опыт, какая мотивация. И только во вторую очередь важно, какие инструменты управления ты им дашь. В том числе, какая оргструктура будет оптимальна именно для этого коллектива.

Андрей Смурыгов

Основатели Compleader выбрали, какую ценность будут давать клиентам затем, как построят работу, чтобы отличаться от конкурентов и давать эту ценность. И потом корректировали инструменты управления с поправкой на то, каких людей удалось привлечь. Решили использовать матричный проектный подход: когда в одну команду собираются сотрудники из разных отделов.

Например, в одной команде работают аккаунт-менеджер, аналитик, контекстник, таргетолог, SEO-специалист. Каждая проектная команда ведёт одного-двух клиентов. А за качество работы сотрудников одновременно отвечает и руководитель команды, и функциональный руководитель каждого сотрудника.

В компании есть общая платформа служб: бухгалтерия, финансисты, HR, IT, юристы. А от этого ствола в разные стороны растут ветви бизнес-направлений и проектных команд. Они независимы, но когда требуется помощь, допустим, юристов, бизнес-юнит берёт из «ствола» нужные ресурсы.

Такой отдельной бизнес-единицей в рамках группы компаний Compleader стал стартап AdSensor, который мониторит качество настройки интернет-рекламы.

В случае классической структуры мне бы пришлось нанимать ещё одних финансистов, бухгалтеров, юристов, если бы запускал стартап автономно от Compleader. Но это неразумно, гораздо эффективнее делиться имеющимися ресурсами. Однако следует помнить, что первый приоритет всегда остаётся за основным бизнесом и это иногда вызывает простои в новом.

Андрей Смурыгов

Матричная структура применяется во всех проектах Андрея. Это позволило повысить качество работы, скорость принятия правильных решений и сократить ошибки. Раньше клиентами агентства был средний бизнес с бюджетом не более миллиона рублей в месяц, а сейчас — крупные компании с бюджетом в десятки миллионов рублей. Например, «Аскона», Gett, HeadHunter.

Андрей считает, что это стало возможным не только из-за удачного выбора инструментов, но и из-за привлечения хороших специалистов в команду.

Пока матричная форма проектного управления кажется Андрею Смурыгову оптимальной, но он не исключает, что со временем что-то изменится. На разных этапах компания может менять формат управления от холакратии до вертикально интегрированной структуры, считает Андрей. Причём холакратия более оптимальна в период бурного роста, а к вертикали с системой единолично принимаемых решений переходят в острые моменты кризисов.

Он уверен, что оргструктура — не столько инструмент, сколько следствие того, какие в компании люди и как у них принято взаимодействовать друг с другом. При комбинации одних личностных характеристик, культуры, системы ценностей можно вводить концепцию самоуправления Рикардо Семплера. А когда главный постулат сотрудников «на работе ты не гость, укради хотя бы гвоздь», нужны совсем другие механизмы управления.

Рикардо Семплер — основатель бразильской компании Semco Group, производящей нефтяные насосы. Пропагандирует концепцию, согласно которой людьми не нужно управлять. Они способны к самоуправлению, если разделяют цели компании и если к ним относятся, как к зрелым личностям, считает Семплер.

Кроме команды, есть ещё один фактор — финансовый результат.

Если у бизнеса этап бурного роста, мало конкурентов и он быстро растёт, ты долго не запариваешься о том, как выглядит оргштат, насколько не дублируются зоны ответственности, насколько они хорошо разделены. И наоборот, если бизнес не умеет зарабатывать, то как бы ты не внедрял новую оргсхему, финрезультата не добьёшься.

Андрей Смурыгов
Одна из встреч клуба

Модель Хаббарда помогла сохранить трёхкратный рост

Владелец группы компаний «Архитектура Благополучия» и резидент бизнес-клуба «Атланты» Андрей Полетаев тоже считает, что оргструктура не влияет на культуру, отношения людей между собой, отношение к работе, к жизни.

Какую структуру ни рисуй, культура отношений правит всем. Поэтому руководителю нужно создать такие отношения внутри команды, которые, накладываясь на оргструктуру, дадут нужный результат.

Андрей Полетаев
владелец группы компаний «Архитектура Благополучия»

У Андрея был период, когда объём производства резко вырос в 3 раза, но никто не был к этому готов. Масштабирование бизнеса потребовало создания другой структуры, зон ответственности, дополнительных участков. Слаженный коллектив, который давно работает в компании, оказался в стрессовом состоянии.

Бизнесу потребовалось больше аналитики, оперативной самостоятельности для каждого члена коллектива. Поэтому пришлось создать отдельные новые рабочие места, которых раньше не было, и новые виды деятельности для отслеживания всех процессов.

«Архитектура Благополучия» наняла руководителей направлений, исполнительного директора. Следующим шагом уточнила процесс прохождения информации через всю оргструктуру и определила зоны ответственности.

На этом фоне мы начали внедрять цифровизацию компании. Поскольку мы производственно-инжиниринговая компания, в первую очередь оцифровали учёт материалов, их расход, продажу, списание. Раньше это содержалось максимум на Excel. Сейчас мы внедряем CRM-управление предприятием и разрабатываем автоматическую загрузку готовой продукции на будущий сайт интернет-магазина.

Андрей Полетаев

Последние 2 года компания Андрея меняет оргструктуру — строит модель, близкую к Хаббарду.

Организующая схема Рона Хаббарда состоит из 7 отделений:

  1. Управление.
  2. Кадры и коммуникации.
  3. Продвижение товаров или услуг.
  4. Финансы.
  5. Производство товаров/услуг.
  6. Контроль качества продукции/квалификации сотрудников.
  7. Связи с общественностью/захват новых рынков.

В каждом отделении выделяется 21 функция, которая должна выполняться, чтобы бизнес стабильно расширялся.

У «Архитектуры Благополучия» нет абсолютно всех строгих подразделений, которые свойственны этой модели, хотя идеологически структура близка Хаббарду. Результат — компания не уронила трёхкратный рост, увеличила команду в полтора раза, но при этом смогла выдержать все процессы.

Также на производстве вырос уровень контроля за каждой деталью. Руководитель из любой точки мира может видеть, на каком этапе находится объект, кто за него отвечает, кто её кому передал, какие есть проблемы.

У нас нет потерявшихся на несколько дней задач, которые не решаются. Благодаря внедрению структуры и стандартов отчётности мы видим мельчайшие изменения от проектирования до монтажа. И быстро реагируем.

Андрей Полетаев

Главные бизнес-хаки предпринимателей

  • Нанимайте сотрудников с преобладающим «медленным мышлением». Быстрое мышление формирует впечатления и чувства, а медленное выделяет внимание для сознательных умственных усилий, сложных вычислений. Оно более энергозатратно, но допускает гораздо меньше ошибок и искажений, чем быстрое.
  • Приглашайте на планёрки координаторов, которые модерируют встречу и фиксируют все договорённости. Через слух люди воспринимают не более 20% информации, поэтому, проговорив задачи, мы часто упускаем очень важные вещи. Координаторы помогают решить эту проблему.
  • Фокусируйтесь на благодарности сотрудникам и не превращайте рабочие собрания в публичную «порку» тех, кто не выполнил свои задачи. Оставьте на обсуждение косяков всего 5-10% времени, а остальное посвятите благодарностям. Достижений и выполненных задач в команде станет больше.
  • Если у сотрудника что-то не получилось, на это есть две причины: недостаточное количество действий или недостаточно навыков. Спросите сотрудника, какая из них — его причина. Это помогает мотивировать к обучению.
  • Оргструктура не может изменить сотрудника. Поэтому при разных комбинациях личностных характеристик, культуры, системы ценностей в команде можно вводить разные модели управления.
  • Проанализируйте, какие у вас работают люди, что они умеют, какой у них опыт, мотивация. И только потом вводите новую модель управления. Оргструктура — не столько инструмент, сколько следствие того, какие в компании люди.

Расскажите, как у вас дела с оргструктурой — что получается, что — нет? А если вам нужен совет или личный опыт предпринимателей, приходите к нам в «Атланты». Мы проводим более 140 мероприятий в год, на которых разбираем проблемы бизнеса и личного развития собственников.

{ "author_name": "Михаил Воронин", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 79, "likes": 20, "favorites": 128, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 297454, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Sat, 25 Sep 2021 09:09:43 +0300", "is_special": false }
0
79 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...

Вот бы кто-нибудь вложился деньгами в ивенты Рвать на Битах 2, там всё ещё не нашли спонсора в СПб, вот это я понимаю батлыч а эти ваши, кринж сплошной 

4

и в чем же ''кринж сплошной''? расскажете?)

5

Как участник схожих по формату мероприятий в кейс клубах и всяких Global Management Challenge хочу отметить, что никакого противостояния чаще всего нет, даже на теоретическом уровне, если человек не совсем идиот, то он понимает почти все стандартные (а у вас приведены именно стандартные) системы управления, так что тут вопрос сводится к конкретным кейсам и вероятностям/рискам, а в таких условиях проводить аналогию с батлами это кринж. 
А вот батл рэп это круто, матюги и биточек

4

вот про нестандартные стало интересно - это например какие?
цели показать уникальные модели в общем-то и не было. хотелось собрать кейсы разные, в которых для каждого сработало свое - и вряд ли подошла другая модель

2

Короче, если резюмировать, то всё это балоболия, местами вредная, местами без возможности отследить показатели, а менеджмент это точная наука со статистикой и математикой во главе, если вы даже базовое исследование компании на предмет риск факторов внешних и внутренних не делаете, естественно подкреплённое данными статистики по фирме, конкурентам, рынке и.т.д, то подобный "батл" аудита это лишь бросание пустых понтов без реальной аргументации и научного подхода 

13

сильное утверждение. можно спорить сколько угодно, но показатели эффективности говорят сами за себя. не очень ясна суть претензии — к статье или к подходам или вообще ко всему и сразу

0

У меня претензия только к названию, назвали бы - три кейса бизнес решений и их разбор, ну или как-то так, то я бы ничего не писал, а вы тут какую-то паралимпиаду устроили 

1

почему сразу паралимпиаду?

0

Слепой, глухой и тупой (сектант, который) обсуждают, что им хотел сказать немой 

2

похоже на косвенный переход на личности уже

1

Не совсем, опять же, если всю вашу статью разбирать, то мне времени не хватит, которое у меня сейчас свободное, я лучше его на другие статьи потрачу. 
Но по верхам, вот вам 
Сергей сделал галеру, с которой бегут людич а теперь заставляет их слепо выполнять ритуалы карго культа из США, не понимая, как они реально работают и какие показатели нужно отслеживать при их реализации и внедрении, он не понимает базовых терминов или искажает их (особенно в голос с медленного мышления, это уморительно) 
Дмитрий начал заниматься социальной стратификацией на рабочем месте и не слышит громких криков ему в уши, что надо бы получить профильное образование, чтобы пополнить свои знания, а не ходить на курсы, он не слышит возмущения своих сотрудников и устроил у себя на работе атмосферу страха, вместо того, чтобы нанять специалистов из сферы HR (не девочек с кофе студенток, а реальных специалистов, пусть и молодых, но тех, которых он будет слушать, а не лезть в сферу, в которой судя по всему ничего не знает) 
 Андрей наиболее адекватным среди всех, он использует классическиц подход, однако нет никаких показателей, кроме его слов, да и слова довольно общие, хоть и в основном правильные, Андрей условно победил среди всех остальных, ввиду крайне слабых соперников
Ну и сектант, действия сектантов комментировать глупо. 

14

спасибо за разбор, может быть герои придут в комментарии пообщаться с вами

1

Андрея я бы послушал подробнее, он вроде умный и образованный человек, а остальные, что я авторитарную систему лидерства, основанную на сомнениях в собственных силах и знаниях не видел? 

2

здоровая самокритика и анализ своих действий - то что вы называете сомнениями, правильно понял?

1

Нет, сомнениями я называю комплексы и неуверенность в себе, которые заставляют людей обращаться к гуру, искать истинные знания в сектах, совершать резкие поступки без понимания последствий и причин своих действий. 
На самом деле я первые два кейса действительно плохие, абсолютно уверен, что в обоих случаях стоит нанять бизнес аналитика, а а первом случае забрать у владельца бизнеса всё права на управление персоналом вообще, так как тейк про зарплаты и 250 тысяч для АйТи галеры приведет его к огромной текучке кадров, потере позиций, стагнации и в итоге и к постепенному качественному отставанию команды от конкурентов на рынке, а за карго культы я вообще бы ему прописал намаз делать всем офисом, пользы бы было больше, да и клиенты из арабских стран бы появились, а так, это самодурство, основанное на страхах невозможности победить в спорах с сотрудниками и потерять субординацию и авторитет в их глазах. 
Второму стоит понять, что его представления о людях и системе управления ими недостаточны, ему какой-то инфобиз написал в уши фашисткой риторики (буквально, без шуток), и он теперь решил планомерно вводить её, как яд, в вену своего бизнеса, это не убьёт его быстро, но он просто выгорит. 

3

как я понял претензию - "а было ли в 3 раза?".
по сути берем копирайтеров, берем 3-5 книжек, делаем компиляцию  мудрых советов, потом звоним лояльным компаниям - если что скажете что было плохо в 1раз, стало хорошо в 3 раза.
субъективно, я вижу каких то чуваков и рекламу коучеров (может быть хороших), но по факту - фактов нет, а пробивать самому четам было в реальности у этих достойных людей до и после, мало интересно. Лучше пойду бм посмотрю - они хотябы  веселые...были.

0

не занимаемся таким - описали реальный опыт предпринимателей, брали интервью. 

0

мысль же не в этом была.
как и писали выше эффективность внедрения вполне можно описать в цифрах (их в данном материале мало),  потенциальный клиент получается должен всецело доверять только отзывам (вы же клиентов все таки ищите)?

Я уважаю проделанный труд. Но для меня, как технаря, было бы полезней увидеть какие то метрики до и после, и ссылки достаточно на сопутствующий материал (медленный ум, скрам и тп и тд). 

0

мы не продаём бизнес-модели или консалтинг если вы об этом. 
про ссылки хорошая идея, спасибо!

0

Не, я не обвиняю вас в продажности, я скорее про гуру из первого кейса, курсы из второго и сектантов в последнем. 
Это все, как и проблемы данных людей, очевидно идут из того, что они заражены инфобизом. 

0

А за Рона Хабборда я бы вообще из клуба ссаныии тряпками выгонял, это очевидный сектант, у них даже специальный есть проект, который под аудио маскируется, а по факту людям мозги промывает и имущество крадёт

2

из какого клуба вы предлагаете гнать Хабборда?)

0

Его и всех сторонников из всех возможных, можно даже из городов их прогонять или доносы в полицию писать

0

Ну вот сделайте на точке шавермы аналог TQM тогда я пойму, что это не случайность, а реальная система, просто все эти гибкие системы управления, они часто содержат в себе всякий мусор, типо того мужика, который планетки делал, мы же не можем условно показатели разделить с планерка и без, выделить их отдельную эффективность, и.т.д, а значит и питчить из необходимость будет глупо, ну это просто как пример

0

вряд ли внедренная система и финансовый результат (как показатель) можно считать случайностью. если до этого уже перепробовали разное. скорее это выстроенная система.

0

Опять же, вы не правы, если немного подумаете, то поймёте почему. 

0

нет смысла гадать происходящее в другой голове, поэтому воздержусь

0

Если коротко, то единичный случай внедрения не может быть определен, как полезный или нет, если неизвестны все остальные переменные по бизнесу и не отслеживаются, а таких переменных куда больше, чем может контролировать любой менеджер или даже крупная система (до определенного размера) метрики и бизнес аналитику не зря придумали, жаль, что всё чаще инфобиз маскируется под таких ценных специалистов 

0

любопытно как вы встроили тему инфобиза в свой комментарий. к чему это?

0

Не понял, у Вас сомнения в TQM или в возможности применения её в малом бизнесе? И при чем тут гибкие системы управления?

0

Грубо говоря, если посидеть и покурить мануалы классического менеджмента начала второго тысячелетия, то можно ретроспективно выявить недостатки и достоинства каждой модели, но далеко не всегда их появление можно обосновать эффективными или нет решениями управляющего 

0

обычно решает практика

0

Практика не является критерием истины, это ложная утверждение. 
Истинное будет звучать как многократно повторенная практика в схожих условиях является критерием истины
Иначе вас не избежать статистических ошибок и неправильных управленческих решений
Можете заплатить мне вместо сектантов инфобизнесменов, я вам в дискорде проведу курс лекций по дисциплине риск менеджмента и проектного управления, даже контакты хороших специалистов выдам (сможете профильное образование получить) 
(Шучу конечно, делать мне нечего искателям истины науки преподавать, да и сам я далеко не учитель) 

0

зачем так далеко отходить? в тексте есть несколько кейсов. в общих понятиях можно о чем угодно говорить, но мы то рассматриваем конкретные ситуации

–1

Все проблемы в организациях всегда идут от людей. Мы, когда приходим в компанию, всегда проводим интервью с ключевыми сотрудниками. Собственник сам не может сформулировать имеющиеся проблемы, он оперирует их видимыми последствиями. Самый простой пример - менеджеры не заносят данные в ИТ-систему, система плохая, надо менять. А причина - в неправильной мотивации сотрудников, для них внесение данных - не профильная задача, за нее не платят деньги, значит надо заниматься теми делами, которые принесут личную выгоду.

В описанных в статье случаях владельцы сами осознали имеющиеся проблемы, и с успехом их решили самостоятельно, потратив большое количество личного времени и усилий. Но таких подавляющее меньшинство. В наших случаях владельцы/первые лица не способны самостоятельно к таким переменам. 

2

а чем занимается ваша компания, поделитесь?
мысль про то, что все идет от людей, конечно, верная. но часто это не единственная причина - вряд ли кто-то будет отрицать что в крупных производственных системах сотрудники на местах могут быстро повлиять на ключевые решения компании

1

Бизнес-спецназ Амивео. Решаем проблемы операционной эффективности. В моем профиле ряд статей и кейсов по данной теме.

"но часто это не единственная причина - вряд ли кто-то будет отрицать что в крупных производственных системах сотрудники на местах могут быстро повлиять на ключевые решения компании"

Как раз об этом я и говорю. Именно сотрудники на местах влияют на решения.  ред.

0

Вы вроде ребята неплохие, но как же мне не понравилась африканская статья вашей коллеги... 

4

Да? А вот у меня статистика - народ на эту статью реально залипает. И клиенты с нее приходят.

0

Могло быть и лучше, думаю, что комментарии под статьёй достаточно прямолинейны в плане критики 

0

Вы не понимаете как работает маркетинг. Люди, которые пишут в комментариях, и люди, которые приходят как клиенты - это не пересекающиеся множества. Мне совершенно наплевать, что пишут в комментариях. А вот поток клиентов идет.

0

не спорю - влияют. я пишу о скорости. 

1

О скорости чего? 

"Этап «вживления» новых руководителей растянулся на несколько лет, в течение которых основателям постоянно приходилось прыгать между своей работой и подстраховкой или заменой нового руководителя, который не справился."

Мы такие вещи делаем за несколько месяцев. Конкретно такой кейс описан в моем блоге - про Биг Бен и Березку. 

0

это личный опыт предпринимателей

0

Как к вам попасть на работу? :)

По поводу первых лиц согласен. Отдельным товарищам, помимо консалтинга организации, надо ещё собственный консалтинг проводить и вести его за руку по всем пяти стадиям (от отрицания до принятия). Тогда шанс на сдвиг более менее реален.

0

Резюме пришлите )

0

Главный лайфхак — осознание реальной ценности своей работы через отчёты.

Мда…

2

В голосину на этом месте

2

В чем противоречие на ваш взгляд?

0

Не скажу, что противоречие, скорее опыт. Сотрудники свою ценность ощущают через продукт и результат, а не отчёт. Если вы это имели в виду, тогда ок.

1

Понял, спасибо за ответ

0

А кого в России запретили, Хаббарда или Иегову?

1

Первый мутил мошеннические операции с недвигой, вторые вроде тоже, обе секты поехавшие (запрещать при этом глупо, нужно пропагандировать против появления таких сект) 

2

тот случай когда модель, похожая на систему Хаббарда помогла вырастить эффективность производства

0

Бро, ну ты чего? Хаббард - это секта и точка. Какая эффективность, если методы сектантские. Всё-таки не каждая цель оправдывает средства... Например, в 30-е годы прошлого века система советских лагерей также "помогала вырастить эффективность производства", но мы же не говорим, что это было хорошо, а осуждаем.

12

в кейсе речь о другом, вы же читали?) перестали терять задачи, добавили аналитику процессов, наняли новых людей

0

Речь не о кейсе, а о Хаббарде и его секте, что кринжово со всех сторон. А у меня всё тьфу-тьфу-тьфу и вам не хворать)

3

спасибо)

0

Генеральная прокуратура России признала нежелательными 2 саентологические организации - "Всемирный Институт Саентологических Предприятий" и "Церковь Духовной Технологии" ("Библиотека Л. Рона Хаббарда").

1

это вы к чему?

0

Ежедневные онлайн-планёрки и модераторы встреч-- как показывает опыт делать ежедневные встречи/планёрки это перебор, даже не думал, что такие компании существуют

0

Почему на ваш взгляд это перебор, расскажете?

1

Всегда прикалывали названия компаний типа «Перилаглавснаб» 🙈

Интересно, когда дают такое название компании, на построение какого бренда расчитывают в будущем? 🙃

0

А в Европе, например, очень любят в качестве названия компании использовать собственное имя. Вообще не парятся. Charalambidis&Sons к примеру. И хз чем они занимаются и чем отличаются от сотни других Хараламбидисов (разумеется, достойных людей) 

0

есть такое

1

Собственное имя в названии компании значит, что руководитель ставит на кон свою личную репутацию и отвечает за качество. Люди покупают у людей.

Ваше сравнение не совсем корректно.)

0

В Европейских странах так часто делают, так как есть форма собственности фирмы, когда ты ставишь свою фамилию или имя в название (не для любого бизнеса), а взамен там лучше налоговые и бухгалтерские условия 

0

ну какой еще бренд? они мыслят категориями деловой репутации, а не этих ваших пост-постиндустриальных рюшечек с помпонами ))

0

С каких пор оргструктура Хаббарда стала оргструктурой Высоцкого и что думает по этому поводу WISE и саентология?

0

Комментарий удален

Вы доиграетесь с моделью Хаббарда, кто-нить из работников напишет донос, а «церковь саентологии» как раз уже признана нежелательной организацией.
Раз, и такой руководитель внезапно едет внедрять agile на швейное производство.  ред.

0

Стоит сказать, что весьма не безосновательно 

0

Сергей считает, что его опыт и айтишный подход в производственном бизнесе подходит для компаний до 150 человек и с небольшой прибылью. Такой бизнес не может позволить себе нанимать сотрудников на зарплату 250 тысяч рублей в месяц, а оргструктура помогает Сергею выжать профит от недорогих специалистов.

так и запишем - на работу в контору с айтишным подходом не устраиваться
При найме сотрудника HR-специалист в компании Сергея отфильтровывает 99% кандидатов.

ну ещё бы, большинство идёт работать за деньги, а таких Сергею не надо
С ними очень многого можно добиться, гораздо больше, чем с дорогим специалистом.

статья - огонь, что ни предложение, то перл! такая база подведена, чтобы не платить работнику, что диву даёшься ред.

0

где вы увидели идею не платить сотрудникам?

0

вот же
бизнес не может позволить себе нанимать сотрудников на зарплату 250 тысяч рублей в месяц, а оргструктура помогает Сергею выжать профит от недорогих специалистов.

и вот
С ними очень многого можно добиться, гораздо больше, чем с дорогим специалистом.

и вот
 При найме сотрудника HR-специалист в компании Сергея отфильтровывает 99% кандидатов.

0

существует три типа сотрудников:«Игроки» — те, кто что-то производят и делают больше, чем требует работодатель. В среднем в компании всего 20% таких сотрудников. «Зрители» — те, кто работают, но не прилагают сверхусилий. Например, если большинство сотрудников уходит с работы раньше, «зрители» тоже будут так поступать. Их в компании большинство — 60%. «Жертвы» — сотрудники, у которых ничего не получается, а виноватыми оказываются все остальные. Любую задачу «жертвы» превращают в проблему и втягивают в решение руководителей.

Любопытно, а как обозвали тех, кто делает ровно столько, сколько требует работодатель?

0

Зрители?

0

Не, "зрители" это те, кто уходит с работы пораньше, если другие уходят. А я про тех, кто выполняет все условия трудового договора с работодателем.

0

Комментарий удален

Комментарий удален

Спасибо за статью. В нашей компании тоже были эксперименты с холакратией. Недавно вышел об этом большой материал https://career.i-neti.ru/holakratiya-ne-rabotaet/
Интересно, что наш опыт чуть ли не дословно совпадает с тем, о чем рассказывает Сергей.  

0

так бывает)

0
Читать все 79 комментариев
Как не попасть в карьерную ловушку тимлида: личный опыт

Кажется, что тимлиду просто некуда расти: дальше надо либо идти в менеджмент, либо наоборот, становиться узконаправленным разработчиком. По просьбе «Лаборатории Касперского» Евгений Мацюк, который прошел в компании неординарный путь, рассказал о своих карьерных развилках во время и после тимлидства, а также поделился опытом горизонтального роста.

7 причин начать пользоваться Bright Data Proxy Manager:
Geforce Now. Очереди более 30 минут, лаги и тормоза на платном тарифе
Детство на антибиотиках: как медицинский догматизм чуть меня не угробил, но, в итоге, подарил дело моей жизни

Часто, когда говорят или пишут о великих, упоминают, что еще в детстве они столкнулись с какой-то проблемой, решили спасти от нее весь мир и так стали тем, кем стали. С великими себя не сравниваю, но для меня такие биографии – свидетельство того, что если человеку нужно, он добьется всего, что захочет. У меня тоже есть подобная история за…

Строит магазины без окон, чтобы люди теряли счёт времени и думали о покупках: как IKEA заставляет тратить больше Статьи редакции

Ежегодные продажи компании достигают $50 млрд, большая часть которых приходится на незапланированные покупки посетителей, рассказал журналист The Hustle Трунг Фан.

Покупательница магазина Campaignasia
Минэк и корпорация МСП предложили освободить малый бизнес от штрафов за первое нарушение КоАП Статьи редакции

Поправки должна рассмотреть правительственная комиссия, а в случае одобрения их внесут в Госдуму, рассказал источник.

Как OTUS стал платформой для самореализации. История преподавателя

Наш преподаватель, специалист по Data Science, решил поделиться своей историей преподавания. Он рассказал, как пришел в эту сферу, с какими трудностями столкнулся на пути к преподаванию и что ему помогает. А еще поделился советами, как поддерживать внимание студентов и сделать занятия полезными и увлекательными.

«За гранью ума»: сооснователь YC Пол Грэм о том, почему одного интеллекта недостаточно, чтобы создать что-то новое Статьи редакции

Человеку с детства навязывают, что главное в жизни — быть умным, вот только умные люди далеко не всегда добиваются больших успехов. Об этом программист рассуждает в своём новом эссе.

Пол Грэм Medium
Госдеп США рекомендовал россиянам подавать документы на американскую иммиграционную визу в Варшаве Статьи редакции

Неиммиграционные визы посольство США в Москве рекомендовало оформлять в других странах.

Как re-store обманул меня с предзаказом Apple Watch 7

Иногда, желание приобрести новинку в подарок чуть выше здравого смысла, вот и я 8 октября совершил предзаказ на Apple Watch 7 в re-store.

ПСБ запустил личный кабинет для предпринимателей. Там можно следить онлайн за каждым своим терминалом

Сервис предоставляется бесплатно.

null