Как мы в Everest строим и развиваем отношения с клиентами. Вся подноготная нашей системы аккаунтинга. Часть первая

Привет, меня зовут Вова Белоусов. В 2016 году я создал UX-студию Everest и всё это время занимаюсь её развитием. Сегодня мы входим в десятку лучших дизайн-студий России по версии Tagline и проектируем интерфейсы веб-сервисов и мобильных приложений для Сбера, РСХБ, МТС, Scania и других крупных брендов.

В этой статье я расскажу, как мы выстраиваем систему клиентского сервиса, которая позволяет создавать для заказчика максимально комфортные условия взаимодействия со студией. А они, в свою очередь, открывают дорогу к долгосрочному сотрудничеству и дают нам возможность участвовать в создании великих продуктов.

У нас есть две категории заказчиков. Ньюбиз — это клиенты, которые пришли к нам с разовой задачей и фиксированным бюджетом на её реализацию. Например, сайт клиники с чёткими границами проекта, подробным ТЗ и согласованной сметой — это ньюбиз.

Но если в процессе работы у нас появляются задачи на создание личного кабинета для пациента, мобильного приложения и дизайн-саппорта всех маркетинговых коммуникаций клиники, то клиент, скорее всего, будет переведён в аккаунтинг-группу. При этом изменится и модель финансового взаимодействия: с фикспрайса на T&M или ретейнер.

Обычно главным триггером для принятия такого решения служит необходимость подключения выделенной проектной команды с закреплённым за ней тимлидом, так как 1–2 дизайнера уже не справляются. Мы называем такие команды юнитами. Это, как правило, сложные и долгосрочные проекты.

80% нашей ежемесячной выручки генерируют именно юниты и только 20% — ньюбиз.

Так выглядит структура нашего коммерческого отдела:

Связи между сейлзами и аккаунтами означают, что это может быть один и тот же сотрудник. Внутри мы используем понятия «охотник» и «фермер». Сейлз — это всегда охотник. Он работает с новыми заявками, привлекает новых клиентов.

Аккаунт — это фермер, который заботится об уже существующем клиенте, развивает его продукты и поддерживает максимальный уровень комфорта работы со студией. До тех пор, пока аккаунт полностью не наполнит свой портфель клиентов, он может выходить на охоту, то есть выступать в роли сейлза.

Вокруг каждого аккаунта формируется юнит с выделенным тимлидом, который отвечает за качество нашей работы. Ни о каком развитии отношений с клиентом при посредственном качестве продукта речь идти не может.

Так формируется треугольная структура ответственности в каждом юните.

Когда проектов становится много — юнит разрастается. Появляется несколько тимлидов и проджектов, но аккаунт всегда один.

Между аккаунтом, проджектами и тимлидами ежемесячно распределяется бонусный фонд проекта — процент от выручки юнита. Разумеется, они заинтересованы в её увеличении. Больше выручка — больше бонус. Выручку можно увеличивать только будучи максимально полезным, эффективным и проактивным. При этом выдавать стабильно высокое качество продукта.

Всё это — ответственность треугольника AM+PM+TL.

В коммерческом отделе есть два хэда: Head of Newbiz и Head of Accounting. Первый отвечает за привлечение новых клиентов, второй — за рост за счёт текущих и за стабильность всей компании в целом, так как агрегирует у себя весь портфель крупных постоянных клиентов и отвечает в том числе за их лояльность.

HoA (Head of Accounting) совместно с треугольником AM+PM+TL образует группу развития. Раз в три месяца проходит квартальное планирование. Затем план каскадируется на месяцы и недели. Статусы сверяются на ежедневных дейли внутри каждого юнита. Квартальные и ежемесячные встречи начинаются с ретроспективы прошедшего периода, а затем перетекают в такого рода повестку:

Ресурсное планирование

Смотрим на загрузку команды, формируем заявки на вывод новых ребят в случае необходимости масштабирования. Если кто-то недозагружен — формируем задачи на аккаунта или тимлида, чтобы это исправить.

Оценка рисков

Анализируем карту рисков на предмет ситуаций, которые надо пофиксить. Обычно на отрезке в квартал это какие-то весомые риски, которые как и всё остальное, декомпозируется на более мелкие периоды вплоть до ежедневных дейли. Риски могут быть связаны с командой, деньгами, сроками или чем-то ещё.

Финансовое планирование

Ставим цели по выручке. Точно так же: сначала на квартал, потом на месяцы, а дальше — на недели. Каждый понедельник срезаемся по результатам.

Отдельный блок квартального и ежемесячного планирования — обсуждение плана развития юнита. Все участники группы развития приходят с собственной повесткой и мыслями на этот счёт.

Тимлид

Приносит список потенциальных фичей, а также идеи по повышению эффективности существующего функционала и удобства его использования. Их собирают все проектировщики, дизайнеры и аналитики в режиме реального времени. Тимлид валидирует идеи и вносит их в фич-лист, который в числе прочего приносит на встречу группы развития.

Проджект

Вместе с тимлидом собирает бэклог гипотез в рамках цикла улучшений продукта, — это процедура оценки и улучшения эффективности системы после её запуска. В основе лежит веб-аналитика и прямая работа с пользователями. Выглядит это так:

Собранные гипотезы делятся на операционные (обсуждаются внутри рабочих групп) и стратегические, которые нужно презентовать стейкхолдерам. Вторые выносятся на обсуждение внутри группы развития.

Аккаунт

Приносит идеи, полученные в процессе общения со стейкхолдерами на стороне клиента (запуски новых проектов или развитие текущих).

Head of Accounting

Собирает обратную связь от клиента по поводу работы команды, вплоть до каждого её участника. Это его часть повестки.

Встреча начинается с презентации каждым участником своих идей, а заканчивается брейнштормом по их развитию. Финальный комплект идей презентуется клиенту всей группой развития.

Разработку проектов мы ведём в Jira, но задачи по аккаунтингу живут в Notion. Здесь же хранится вся информация, связанная с клиентом, проектами и командой, которая на них работает. Начиная от документооборота и документации по проектам и заканчивая списком дней рождения всех участников процесса со стороны клиента и других подрядчиков.

Например, так выглядит список проектов внутри одного из наших клиентов:

Это канбан, который объединяет все проекты на всех стадиях, включая идеи. Идеи генерируются как в процессе работы, так и в результате мозговых штурмов. Задача аккаунта — их развитие. На встречах с HoA формируется задачи в аккаунт-спринт, каждая из которых направлена на то, чтобы двигать карточки проектов от идей к началу работы. Примерно так выглядит канбан задач аккаунт-менеджера:

Задачи могут быть абсолютно разные: провести встречу по инициации нового проекта, подготовить презентацию по модернизации процесса, договориться об индексации ставки или, например, организовать митап для новых сотрудников на стороне клиента с целью рассказать им о нас и наших возможностях. Задачи могут прилетать в том числе из-за пределов юнита. Например, от финансового менеджера или юриста.

Система аккаунтинга появилась у нас больше года назад и активно развивается. Сегодня это полноценный digital-консьерж-сервис. Мы решаем клиентские задачи не только в рамках собственного сотрудничества, но и за его пределами. Можем подобрать подрядчиков на разные услуги, собрать с них КП, кого-то порекомендовать, организовать встречи.

Новый подход беспрецедентно повысил уровень комфорта и прозрачности для клиентов, а также организованность совместных рабочих групп. Аккаунты — это продолжение клиента на стороне агентства, единая точка входа по любым вопросам. Они разгружают менеджеров заказчика, выполняют часть их функций, но самое главное — постоянно предлагают качественные идеи по развитию продукта.

Во второй части статьи я расскажу, как мы выстраиваем отношения между всеми участниками рабочих команд с нашей и клиентской стороны и как мы, в прямом смысле слова, обнимаем клиентов. А они нас :)

Продолжение статьи

Это моя первая статья на VC, не судите строго :) Если она вам по какой-то причине понравилась, подписывайтесь на мой телеграм-канал. Там я ежедневно рассказываю о том, как мы вписались в супер-челлендж «100 дней развития Everest» и пытаемся выжить :)