От преподавания в вузе до доставки воды

В 24 года я стоял в сургутской промзоне перед новым оранжевым экскаватором Daewoo стоимостью около $200 тысяч.

— Продашь его — $2000 твои, — сказал мне Виктор, директор компании.

Я никогда до этого не продавал экскаваторы. Если совсем честно — вообще ничего толком не продавал. Но деньги были нужны: я был женат, жил в съёмной квартире и незадолго до этого уволился практически в никуда.

Поэтому вместо анализа рынка в голове сложилась простая логика: вокруг Сургута тысячи экскаваторов, тракторов и бульдозеров. Их же кто-то продаёт. Почему этим кем-то не могу быть я?

Тогда я ещё не знал нескольких деталей. Экскаваторов Daewoo у нас не было в наличии, ждать их нужно было больше двух месяцев, а стоили они примерно столько же, сколько японские Hitachi и Komatsu, которые уже стояли у продавцов.

Сайта у компании не было. Маркетинга, лидогенерации, CRM и колл-центра — тоже. Были завод в Корее, прайс, толстый справочник предприятий и моя старая Toyota Curren, которая расходовала примерно литр масла на 100 километров.

И почему-то именно эта работа оказалась для меня полезнее многих предыдущих. До неё я несколько лет пытался понять, кем хочу стать. А здесь впервые понял, что мне нравится делать.

В 2005 году я окончил Тюменский государственный нефтегазовый университет — сегодня это Тюменский индустриальный университет — и вернулся в родной Сургут.

Меня пригласили преподавать в сургутском филиале на кафедре общетехнических дисциплин.

Среди моих предметов были детали машин и теория механизмов и машин.

Всё выглядело правильно: можно заниматься наукой, защитить кандидатскую и постепенно двигаться по академической лестнице.

Незадолго до защиты диплома преподаватель, который меня консультировал, предложил другой путь — работу в структуре «Сургутнефтегаза». Для Сургута это было более чем понятное предложение: огромная нефтяная компания, стабильность, карьера, социальные гарантии.

Я отказался. Сказал, что не хочу в эту систему и пойду преподавать.

На меня посмотрели примерно как на человека, который получил хороший билет и зачем-то выбросил его перед посадкой.

Мне тогда нравилась сама идея академической карьеры. Сейчас могу признаться, что в ней было немало тщеславия: кандидатская, степень, статус — всё это прекрасно отвечало на вопрос «как выглядеть успешным».

Гораздо хуже — на другой вопрос: а зачем мне всё это?

Допустим, я защищаю кандидатскую. Что дальше? Академическая карьера? Возвращение с регалиями в тот же «Сургутнефтегаз»? Другая большая корпорация?

Ни один вариант меня особенно не привлекал. Мне хотелось заниматься чем-то, где между моим решением и результатом есть понятная связь. Только сформулировать это я тогда ещё не умел.

Преподаванием я занимался меньше года. Параллельно работал экономистом в бюджетном учреждении: составлял сметы, защищал их в департаменте, занимался вопросами хозяйственной деятельности.

Получалась замечательная взрослая жизнь: две работы, занят с утра до вечера, а денег всё равно не хватает.

В какой-то момент я сделал круг и всё-таки устроился туда, куда первоначально идти не хотел, — в структуру «Сургутнефтегаза». Только уже инженером.

Первые месяцы было интересно. Пригодилось техническое образование: я приводил в порядок документацию, пересчитывал конструкции, занимался техническими вопросами по различным узлам и оборудованию.

Проблема возникла после того, как порядок был наведён. Работы почти не осталось.

По моим ощущениям, реально загружен я был один-два дня в месяц. Всё остальное время нужно было приезжать в офис и присутствовать.

Для кого-то стабильность — преимущество. Для меня она довольно быстро превратилась в ощущение, что я деградирую. Самым сложным рабочим процессом становилось дождаться конца рабочего дня.

Через полгода я уволился — без новой работы, бизнеса и особенно продуманного плана. Зато с большим желанием больше не сидеть в кабинете ради самого факта нахождения в кабинете.

Работу я искал два или три месяца, пока не увидел объявление компании, которая ремонтировала и продавала дорожно-строительную технику.

Меня всегда интересовала логистика: как выстроить процесс быстрее, дешевле и эффективнее. Поэтому я откликнулся на вакансию логиста.

Компания находилась в промзоне: грязь, ремонтные боксы, тяжёлая техника. На собеседовании директор Виктор объяснил, что им нужен не логист, а снабженец с опытом.

Опыта у меня не было. Я пытался убедить его, что справлюсь, но не убедил. Мы попрощались, и я уехал.

На следующий день Виктор позвонил: — Приезжай. Есть что тебе предложить. Через полчаса я был у него. Мы вышли за ремонтный ангар к тому самому экскаватору Daewoo.

Так вместо логиста я стал коммивояжёром. И это оказалось одним из самых полезных поворотов в моей карьере.

Сегодня продавцу дают CRM, телефонию, сайт, рекламный трафик, аналитику и базу потенциальных клиентов.

У меня был справочник.

Открываешь утром толстый фолиант с предприятиями и начинаешь звонить. Если на другом конце человек хотя бы соглашался поговорить, я мог сесть в машину и поехать к нему.

Нижневартовск, Когалым, Нефтеюганск — несколько сотен километров по зимней дороге ради встречи, которая вообще ничем не гарантирована. Это довольно быстро лечит от страха перед холодными звонками.

Каждую неделю Виктор спрашивал:

— Лёш, что продал?

Первые недели ответ был один:

— Ничего.

Примерно через полтора месяца случилась первая сделка. И тут выяснилось, что продать экскаватор — только начало.

Процент ты получаешь после того, как машина приехала и передана клиенту. Значит, нужно встретить её на железнодорожном тупике, организовать разгрузку и проверить состояние.

За время пути могут украсть аккумулятор или фары, разбить стекло. В −30 °C может выясниться, что в баке летнее дизельное топливо и техника никуда ехать не собирается. Нужно найти механика, договориться с тралом, подготовить машину, довезти её до клиента и

подписать документы.

Постепенно ты начинаешь понимать не только продажи. Узнаёшь, у кого есть самосвалы и экскаваторы, кто занимается отсыпкой, кто строит дороги и трубопроводы, кому нужна техника и почему.

Рынок перестаёт быть таблицей. Он становится людьми, деньгами, техникой и конкретными задачами.

Примерно за полгода я продал техники Daewoo больше чем на $1 млн. Но важнее денег было другое: я впервые понял, что такое продажи.

Для меня продажа — это не способность уговорить человека купить то, что ему не нужно. Это коммуникация и ответственность.

Нормальная сделка должна работать в обе стороны: клиент получает решение своей задачи, продавец — деньги. Win-win.

И, как ни странно, чем сложнее условия, тем лучше школа. Попробуйте без маркетинга продать малоизвестный корейский экскаватор: его нет в наличии, поставку нужно ждать больше двух месяцев, а стоит он примерно как известный японский конкурент.

После этого фраза «наш продукт трудно продавать» звучит немного иначе.

Чтобы совершить сделку, мне нужно было самому понять, зачем человеку эта машина, найти её преимущества, разобраться в бизнесе клиента и в каком-то смысле полюбить продукт самому.

С тех пор я считаю продажи одним из лучших способов понять бизнес. В момент продажи заканчивается внутреннее представление компании о собственной прекрасности и начинается простой вопрос:

за это кто-нибудь готов заплатить?

Работа с тяжёлой техникой дала мне представление о рынке. У одних компаний были объёмы работ, у других — техника. Между ними существовали деньги.

Я инженер по образованию, разбираюсь в технике, уже знаю людей на рынке. Казалось бы, что может пойти не так?

Я позвал друга и предложил найти инвесторов, купить десять самосвалов и построить транспортную компанию — не как «коммерсанты», которые не понимают технику, а как

инженеры: считать обслуживание, загрузку и рентабельность.

Инвесторов мы, разумеется, не получили. Самосвалы тоже.

Это был мой первый предпринимательский план, который прекрасно работал до момента, когда понадобились деньги.

Пришлось искать следующую идею.

Следующей идеей стали декоративные потолочные панели Dipline. Я увидел их в телевизионной программе о ремонте, и мне показалось: вот оно.

Новый продукт, на рынке такого почти нет. Сейчас привезём — и люди выстроятся в очередь.

Я убедил маму взять кредит. Мы с другом поехали в Москву, заключили эксклюзивный договор на Тюменскую область и примерно на полмиллиона рублей закупили товар.

Сняли недорогой офис в бизнес-инкубаторе, дали рекламу в местном глянце и стали ждать.

Прошла неделя, вторая, третья. Панели не продавались.

Зато люди звонили и спрашивали: — Натяжные потолки делаете?

А мы не хотели натяжные потолки. У нас же инновационные панели — красивые, необычные, специально привезённые из Москвы.

Рынок проявлял удивительное неуважение к нашей бизнес-модели и продолжал спрашивать натяжные потолки.

Пришлось признать неприятную вещь: то, что продукт нравится предпринимателю, совершенно не означает, что он нужен покупателю.

Мы эту ошибку совершили довольно наглядно.

Панели мы в конце концов распродали, а сами начали заниматься тем, о чём нас всё это время просили клиенты: потолками.

Потом добавились обои, итальянский свет, плитка, паркет, декоративные покрытия и другие интерьерные материалы. Я снова стал коммивояжёром — только вместо экскаваторов ходил к дизайнерам и архитекторам.

Постепенно появилась команда. А потом мы с супругой и маленьким ребёнком продали квартиру и переехали из Сургута в Тюмень.

Я учился там и любил этот город. После Сургута Тюмень казалась почти югом: яблони цветут, есть филармония, набережная, старая архитектура. Место, где хотелось жить.

Часть денег от квартиры отправилась в новый бизнес. Мы купили оборудование для колеровки итальянских красок San Marco, арендовали помещение и начали всё заново.

Компания постепенно выросла. Появилась собственная дизайн-студия, где в определённый момент работало около десяти дизайнеров.

Мы делали проекты для состоятельных частных клиентов, работали с крупными заказчиками и государственным сектором.

Дизайн при этом был не только отдельной услугой. Он стал входом в продажу всего остального: отделочных материалов, света, красок, строительных работ и комплектации.

Если ты первым обсуждаешь с клиентом, каким будет его интерьер, дальше естественно возникает вопрос, кто всё это реализует и где покупать материалы.

Мы открывали новые направления, отдельный магазин в Тюмени, потом магазин в Уфе.

Бизнес рос — и вместе с ним росла наша расфокусировка.

Направлений становилось всё больше, структура усложнялась, обязательства росли. Мы, по сути, начали тратить деньги будущих периодов.

Пока рынок рос, многое можно было не замечать. Потом обстоятельства изменились, и к 2013–2014 годам прежняя модель начала сыпаться.

В какой-то момент пришлось признать: лошадь сдохла.

А чем заниматься дальше, было непонятно.

К этому моменту у меня уже было двое детей и довольно разнообразный предпринимательский опыт.

Я продавал тяжёлую технику стоимостью сотни тысяч долларов, декоративные панели, натяжные потолки, итальянские краски, свет, паркет, дизайн и ремонт. Работал с крупными чеками и длинными сделками.

И постепенно пришёл к противоположной мысли: а что, если строить бизнес не на редких крупных контрактах, а на простой услуге, которая нужна человеку постоянно?

С небольшим чеком, но высокой частотой покупок.

В этот момент я посмотрел на доставку воды — и обнаружил рынок, который меня как потребителя раздражал практически во всём.

Чтобы заказать бутыль воды, нужно было звонить, причём тогда, когда работает оператор.

Вечером — поздно, в выходной — не всегда получится.

Доставка — завтра или позже. Интервал — условно «до обеда» или «после обеда».

Нормального приложения нет, оплаты онлайн нет, быстро повторить предыдущий заказ тоже нельзя.

Сам продукт при этом предельно понятный: вода заканчивается — человеку нужна следующая.

Я около года изучал рынок: заказывал у разных компаний, разговаривал с курьерами, смотрел на сервис и пытался понять экономику.

И здесь сработал опыт предыдущих лет. Если мы научились продавать экскаваторы без маркетинга, интерьерные решения и дорогие отделочные материалы, неужели нельзя лучше продавать воду — продукт, который человеку нужен постоянно?

Но теперь я уже не хотел просто лучше продавать.

Хотелось иначе построить сам продукт.

С годами у меня сформировалось простое отношение к конкуренции: когда заходишь на существующий рынок, бессмысленно просто смотреть на лидера и повторять за ним.

У лидера другой масштаб, ресурсы и история. Гораздо интереснее посмотреть глазами клиента: как в идеальном мире он хотел бы получать эту услугу?

А затем сравнить идеал с тем, что рынок предлагает сегодня. Разница между ними и есть пространство для нового продукта.

Все доставляют завтра? Попробуем доставлять сразу.

Все требуют минимум три бутыли? Попробуем привозить одну.

Все принимают заказ по телефону? Сделаем приложение.

Все строят большой склад? Попробуем сделать фургон передвижным складом.

Когда мы обсуждали первую партию этикеток, менеджер типографии пытался меня переубедить:

— Так никто не печатает. Даже вот этот огромный бренд делает иначе.

Тогда меня это настораживало. Сегодня я бы ответил:

— Отлично. Значит, стоит проверить.

Не потому, что всё принятое рынком обязательно плохо. Просто фраза «все так делают» сама по себе ещё не аргумент с точки зрения клиента.

На старте мы поставили себе цель за год занять 30% тюменского рынка доставки воды.

Сейчас эта цифра вызывает улыбку, тогда казалась вполне достижимой.

По нашим внутренним оценкам, за первый год мы дошли примерно до 13%.

Мы построили собственную IT-платформу, на базе которой постепенно автоматизировали заказ, логистику и работу курьеров. Компания росла.

В какой-то момент тюменский бизнес был продан федеральному игроку Niagara, а мы решили идти дальше — в Москву. Не потому, что в Тюмени всё получилось идеально. Скорее стало понятно: модель работает, опыт есть, команда есть, технология есть, а московский рынок значительно больше.

Мне снова захотелось проверить, насколько далеко всё это можно унести.

Если посмотреть на этот путь задним числом, он выглядит довольно нелинейно: преподаватель, экономист, инженер, неудавшийся логист, продавец экскаваторов, несостоявшийся владелец десяти самосвалов, интерьерный бизнес — и наконец доставка воды.

Долгое время мне казалось, что я постоянно меняю направления. Сейчас я вижу в них довольно последовательную линию.

Мне всегда было интересно одно и то же: найти неэффективность, придумать, как сделать иначе, а потом проверить, готов ли клиент за это платить.

Именно поэтому я так много говорю о продажах. Для меня продажи — это не отдел компании и не умение красиво разговаривать. Это довольно жёсткая проверка реальностью.

Можно сколько угодно считать свой продукт инновационным. Мы считали — когда сидели с декоративными панелями на полмиллиона рублей.

Можно иметь хорошее образование и стабильную работу. У меня были — и я считал часы до конца рабочего дня.

Можно делать продукт так, как принято у всех конкурентов. Только тогда возникает вопрос: зачем рынку ещё один такой же?

Наверное, главный урок для меня именно в этом: сначала нужно смотреть не на то, что ты хочешь продать, а на то, что человек хочет купить.

А потом попробовать сделать это лучше, быстрее или удобнее, чем было до тебя.

У меня дорога к этой мысли почему-то прошла от университетской кафедры до доставки воды.

Зато скучно почти не было.