Мы потратили $500 тысяч на производство бризеров Atmeex в Китае и через три года решили открыть собственное в России

Китайцы срывали сроки, не отвечали на звонки, выдавали много брака и хотели присвоить наш продукт.

Привет! Я — Сергей Кофейников, основатель компании Atmeex, которая производит систему приточной вентиляции для жилых помещений. И сегодня расскажу, почему мы сначала запустили производство в Китае, а потом решили перенести его в Подмосковье.

Спойлер: работать с китайскими партнёрами вовсе не так выгодно и просто, как считается в массовой культуре. Нас много раз пытались обмануть, завышали цены и без разрешения меняли комплектующие. Надеюсь, эта статья поможет вам не наступить на те же грабли при передаче производства на аутсорс.

До запуска своего проекта я 7 лет руководил компанией в области промышленной вентиляции. Приборы производили в России, поэтому изначально я планировал производить свой продукт здесь же. Но быстро остыл к этой идее. Всё же бризеров на рынке много, но у них нет увлажнения воздуха, некрасивый дизайн, а если дизайн лаконичен, очень мало функций.

Мы с моим партнёром и командой хотели создать бризер, который мог увлажнять, нагревать, очищать и подавать свежий воздух, при этом чтобы он был небольшой и красиво смотрелся в интерьере.

Если взять все функции, которые мы хотели добавить в продукт и собрать его в стандартном размере, бризер получился бы в полтора-два раза больше.

Такая огромная конструкция неэстетична, поэтому её сложнее продать, ведь покупателям очень важен дизайн и эмоции. Иногда даже важнее, чем функциональность. К примеру, пылесосы Dyson, прежде всего, красиво выглядят, а всасывающая мощность и другие характеристики вторичны.

Мы придумали дизайн и компоновку бризера, а уже потом начали искать исполнителей, которые завершат разработку и запустят производство.

Мы понимали, какой примерно нужен мотор, мембрана увлажнителя и бачок. А дальше требовалось найти конкретные продукты, которые можно купить и прикрутить в прибор.

Начали подбирать комплектующие в России. Сперва я обратился к производителям кондиционеров для комбайнов — технический директор компании закатил глаза и сказал, что наш прибор собрать невозможно.

Оказалось, что в России нет нужных нам производителей. В стране можно собирать крупную промышленную технику, здесь много поставщиков из международных корпораций. Но комплектующих для нашего прибора не было.

Тогда я подумал о производстве в Китае. Там целые производственные агломерации. Каждая провинция «заточена» под определённую отрасль. К примеру, в одной занимаются климатом, в другой — мелкой электроникой.

Я решил переместить финал разработки и производство в Китай, где есть сырьевая база и инженеры, умеющие с ней работать. Но тогда я ещё не представлял, чем обернётся это решение.

В 2018 году началось наше турне по Китаю: за 10 дней мы с партнёром объездилили всё побережье до Шанхая.

В Китае сумасшедший выбор производственных площадок. В день мы посещали две фабрики, потом садились на поезд, проезжали около 500–600 км за 3–5 часов, выходили в другом городе, снова посещали фабрики, потом опять — поезд.

Сориентироваться в этом хаосе помогали рекомендации местного специалиста — он давал обратную связь на предложения производителей и помогал оценить их адекватность.

Иногда предложения были странными. Например, несколько производителей хотели продавать наш продукт в Европу под другим брендом. Они надеялись заработать и на производстве для нас, и на продажах устройства. Но мы не готовы к тому, чтобы нашим продуктом распоряжался кто-то ещё.

Но даже его компетенций не всегда хватало, чтобы отфильтровать нужных подрядчиков. Многие отказывали нам в сборке прибора по ТЗ, считая это невозможным. Они не верили, что бризер может вместить нужные нам функции при небольших габаритах.

Ещё один факт о китайском производстве — огромная разница в качестве. Я был на заводе, где роботы создают детали для Lamborghini и Ferrari, и видел «гаражные» производства, где под ногами валяются мёртвые крысы. Эти провинции совсем не похожи на деловые центры с блестящими зданиями.

Мы искали золотую середину: ещё не Lamborghini, но уже не «гараж». И нам показалось, что нашли. Подрядчик пообещал подобрать комплектующие по нашим чертежам, испытать их и начать производство. Мы заплатили ему $3000, ударили по рукам и вернулись в Россию.

Он подобрал компоненты, испытал прототип и сообщил, что всё работает, но спецификацию — проектный документ, определяющий состав оборудования, — он нам не отдаст. Подрядчик хотел производить бризер, но не раскрывать, какие в нём комплектующие. Мы договаривались о других условиях, но он заявил, что передумал.

Пришлось ехать в Китай ещё раз и искать другого подрядчика. Снова заплатили $3000 и опять впустую: исполнитель не смог собрать прибор и отказался пытаться дальше. Наша вера в то, что получится собрать бризер, таяла. Видимо, на наших лицах читалось отчаяние, потому что третий подрядчик заломил за сборку прототипа огромную сумму — $20 тысяч. Это был специалист из России, который давно жил в Китае.

Мы согласились на эту сумму: к тому моменту вложили огромное количество сил и энергии, но сдаваться не собирались. В итоге с ним тоже не довели продукт до конца: он, как и предыдущий подрядчик, зашёл в тупик. Зато он привёл нас к своему другу — китайцу, владеющему небольшим семейным заводом. Именно с ним, наконец, у нас получилось собрать прототип и запустить производство. Но за плечами было 8–10 месяцев поиска, переговоров и итераций сборки.

За сборку прототипа заплатили подрядчику так же, как и предыдущему — $20 тысяч. Несколько месяцев его инженеры собирали прототипы, каждый из которых мы тестировали, вносили правки.

Если бы мы делали OEM-продукт — заказывали у другого бренда разработку и производство товара, а выпускали его под своей торговой маркой, сроки были бы в несколько раз короче: полгода.

Но мы не хотели брать готовый продукт, менять на нём кнопки и цвет и выпускать ширпотреб.

Мы проектировали всё до последнего шурупа. И на каждом повороте нам говорили, что сборка по нашему ТЗ невозможна, уговаривали вносить корректировки и снижать требования по внешнему виду, по габаритам и по качеству сборки. Но мы стояли на своём.

В итоге весь процесс разработки бризера — от первых чертежей до согласования прототипа на заводе в Китае, занял два с половиной года. Срок увеличил не только наш перфекционизм, но и неопытность. Если бы мы разрабатывали продукт во второй раз, возможно, это заняло бы один-полтора года.

В конце 2019 года завод в Китае изготовил первую партию из 680 приборов.

Мы благодарны этому подрядчику за то, что он смог довести сборку до конца и запустить производство. Но проблемы начались почти сразу после старта производства. Многие из них характеризуют производство в Китае в целом, а не только этого конкретного подрядчика. Расскажу подробнее.

Перед запуском производства подрядчик повысил стоимость сборки на 15%, обосновывая это ростом цен на комплектующие. Мы попытались выяснить подробности, но производитель не дал внятное обоснование. Видимо, он понимал, что мы никуда от него не денемся и у нас нет возможности диктовать свои условия.

Мы вложили в проект много сил и денег, а вернуть свои инвестиции без выпуска продукта невозможно.

Для китайских партнёров абсолютно нормально не выдерживать договорённости. Они могли перенести сроки на 3–4 недели уже после подписания договора, аргументируя это внешними факторами. Например, задержками поставок.

Так сборка и отправка товаров занимали в два раза больше времени, чем нам обещали.

Процесс делился на три этапа:

Логистика не всегда работала чётко. Иногда мы «теряли» контейнеры: информация по трек-номеру не обновлялась, и мы не понимали, где он находится и когда будет в Москве. Из-за этого трудно планировать отгрузки.

К примеру, в начале октября мы продали последние товары, которые были в наличии, а следующая поставка в лучшем случае будет 10 ноября. На месяц мы остались без товара. Чтобы максимально сократить простой, нам пришлось поменять способ доставки: партию привезут на машине напрямую из Китая в Москву за $25 тысяч.

Можно перевозить товар самолётом, но это дорого — отправить три маленьких пульта из пластика стоило 30 тысяч рублей. Иногда приходилось на это идти: когда в партии оказывался брак, а наш китайский партнёр не верил фотографиям, мы отправляли ему образцы.

Из-за проблем с логистикой приходилось держать много денег в обороте. Когда наши продажи увеличились вдвое, примерно так же вырос срок до приёма товара на складе в Москве. Чтобы не было простоев, один контейнер должен быть в производстве, второй — ехать в Москву, а третий — распродаваться со склада.

У нас было несколько случаев, когда исполнитель без согласования с нами менял комплектующие.

К примеру, начал работать с другим поставщиком моторов. Мотор — это «сердце» бризера. От него зависит, с какой производительностью он работает, насколько бесшумно. А для наших клиентов шум — самый важный критерий при выборе бризера. Мы были очень удивлены, когда заметили в приборе другой мотор. А подрядчик пожал плечами: «Мы решили, что так будет лучше».

Я не думаю, что он получил с этого откат. В Китае всё решается примерно так: один брат сказал другому, что эти подшипники лучше и дешевле, и тот согласился.

Ещё один пример.

Один раз они прислали бризер с заслонкой другой формы, никого не предупредив. Это вылилось в серьёзный конфликт между нами и подрядчиком. Мы попросили, чтобы он отдал нам молды — трафареты для литья пластика. Решили, что будем делать его сами. Он отказался. На тот момент у него была новая партия, которую мы ждали, но ещё не заплатили за неё. Мы воспользовались ситуацией и пригрозили не заплатить. Через неделю он согласился.

Наш инспектор выехал с подрядчиком на завод, где льют пластик. Предварительно мы подготовили новую площадку для изготовления пластиковых деталей и перенесли оборудование туда. Это заняло пару дней.

Как только мы смещали фокус внимания с подрядчика, он начинал заниматься своими делами: другими клиентами, задачами, уходить на больничный или на праздники.

Закончив сборку прототипа, наш подрядчик долго не запускал производство. Тогда мы поехали в Китай на два месяца и ходили на завод каждый день, контролировали все мельчайшие процессы.

Иногда наши китайские партнёры не выходили на связь несколько дней и не отвечали на звонки. Потом выяснялось, что они болели, плохо себя чувствовали или отдыхали.

Это самая болезненная проблема. Брак происходил на двух уровнях:

Из-за большого количества брака нам пришлось открывать в России сборочно-разборочный цех: разбирать и проверять каждое устройство, отправленное из Китая. Частично подрядчик компенсировал эти расходы, но иногда он не верил, что в очередной партии есть брак, и приходилось отправлять ему образцы. На это уходило много времени.

Мы могли избежать части проблем, о которых я рассказал, если бы обратились к крупному производителю. Наш подрядчик — небольшой завод с оборотом около $3 млн в год. Это семейное предприятие, где на топовых позициях — родственники владельца.

Но мы не могли обратиться в крупную производственную компанию, которая гарантирует качество и сроки. Для этого должны быть совсем другие объёмы производства. У нас их не было.

Шестая проблема скорее про большие расстояния, а не конкретно про Китай. Чтобы внести в прибор какие-то изменения: передать информацию на завод, провести тестирование и отправить новый прототип в Россию, требуется три-четыре месяца. Это огромный срок, из-за которого затягивается производство.

В 2021 году мы выпустили ещё один продукт — кондиционер без наружного блока. Поскольку у меня был опыт производства кондиционеров, решили делать их в России самостоятельно. Арендовали помещение, закупили станки, наняли сотрудников. Подробнее об этом я расскажу в другой раз, это тема для отдельной статьи.

После успешного старта поняли, что теперь сможем и бризеры производить самостоятельно.

В 2018 году мы бы не смогли запустить успешный проект, занимаясь производством из России. У нас не было готового прототипа, понимания, где заказывать комплектующие и экспертизы в них. Поэтому на Китай мы возложили огромный объём работ. Там R&D (research and development) — опытно-конструкторские работы — поставлены на поток, в отличие от России.

Но теперь, в 2021 году, когда это не новый экспериментальный бризер, мы можем перестать сотрудничать с производством на аутсорсинге. Теперь нам выгоднее запускать своё производство.

По стоимости это выходит примерно так же, как и в Китае. Если сравнить зарплату слесаря в Подмосковье и Китае, это примерно $600 против $800–900. На логистику мы будем тратить примерно столько же — заказывать комплектующие придётся из того же Китая и нескольких стран ближнего зарубежья.

По скорости производства и доставки в России будет примерно так же. Например, изготавливать комплектующие, собирать прибор и отправлять его в Россию из Китая занимает четыре месяца.

Если мы делаем это в России, то просто переставляем местами эти блоки: ждём месяц, пока изготовят комплектующие, потом два месяца они будут ехать, а затем мы за месяц их соберём. Это именно в R&D скорость изготовления в Китае кратно выше, поэтому там лучше делать прототипирование.

Основной аргумент в пользу России — производство будет нам полностью подконтрольно. Мы сможем быстро тестировать новые фичи и улучшать продукт.

Сейчас мы на стадии поиска помещения для производства. Уже наняли директора — человека, который много лет руководил заводом BOSCH. Дальше будем искать поставщиков и формировать сборочный и тестировочный процесс.

На завершение сборки первого прототипа и запуск производства в Китае мы потратили около $500 тысяч. Это в три раза больше, чем планировали.

Я открывал компанию на деньги инвестора из ближнего круга, который поверил в идею и профинансировал её. Когда деньги кончились, пришлось просить ещё один транш. Но я решил, что и сам должен внести какую-то часть, поэтому продал квартиру за $100 тысяч и вложил их в бизнес. Мы вышли в ноль, а через два года после начала продаж — к ноябрю 2021 — достигли стабильных показателей по выручке.

Оборачиваясь назад, я считаю, что мы всё сделали правильно. В той точке у нас было ограниченное количество денег, времени и вообще не было знания рынка. Нам повезло, что мы нашли подрядчика, который всё-таки сумел доработать наш продукт и начать производство.

Но остальным рискну дать несколько советов, чтобы вы не повторяли наших ошибок: