Как развивать независимый стартап внутри корпорации?

Серджио Виейра, генеральный директор «Мултон», часть Coca-Cola в России

Почему «Мултон» можно называть инновационной компанией? Нет, не только потому, что мы накопили большой багаж знаний в области разработки новых продуктов, имеем собственные исследовательские лаборатории и даже инновационный отдел. Дело в том, что мы освоили культуру инноваций, а данное понятие выходит далеко за рамки творческого подхода, с которым его связывает большинство людей.

Мы постоянно совершенствуем и очищаем наш портфель продукции: мы очень хорошо умеем «убивать зомби». Если сравнить с состоянием 10-летней давности, компания в два раза сократила количество продуктов: право на существование бренда, вкуса или конкретного размера упаковки постоянно ставится под сомнение. Так что мы очень дисциплинированы в том, чтобы сохранять то, что работает, и заменять слабые позиции.

Всё это инновации внутри портфолио, что очень важно, но совершенно недостаточно для успеха в будущем. Мир меняется, поэтому для сохранения устойчивого положения компания должна смотреть на совершенно новые рынки, открывать для себя второй горизонт и искать прорывные инновации, не связанные с существующим бизнесом. Да, это всегда подразумевает более высокие риски.

Во время одного интервью мне задали вопрос: «Как не бояться быть новатором?» Мне кажется, стоит бояться совершенно обратного, что ты не будешь новатором. У компаний, которые не являются инновационными, одна судьба: они исчезают. Nokia, Kodak, Blockbuster, Polaroid, Blackberry — вот множество примеров. Ситуации, когда мировые гиганты делали неправильный выбор или упускали время на развитие новых продуктов, просто защищая свой текущий бизнес, происходят регулярно. Мы не хотим стать ещё одним похожим кейсом для изучения в университетах, поэтому системно развиваем наш дисциплинированный подход к инновационной деятельности.

Мы ожидаем, что в 2021 году более половины прироста в портфеле «Мултон» придется на инновационные продукты: это и абсолютно новые бренды, такие как BotanIQ, и инновации в линейке хорошо знакомых брендов «Добрый» и Rich. Со временем тенденция будет только усиливаться, потому что потребители ожидают уникальных впечатлений. Вы по-прежнему можете любить классическую Coca-Cola, но вы также хотите пробовать что-то ещё. Это стало новой нормой. Мы верим, что наш традиционный бизнес тоже будет продолжать расти, но ожидаем высокие показатели и от нового бизнеса.

В подобной ситуации очень важно перестроить своё мышление и начать видеть возможности, а не угрозы. В категориях напитков и продуктов питания люди много внимания уделяют угрозам: начинают беспокоиться о сахаре и калориях, меняющихся привычках потребления и смотрят на всё через призму существующих продуктов. Но ведь это возможности! Нам нужно работать с фокусом на появляющиеся запросы и воплощать их в реальные продукты. Да, мы можем в будущем сожалеть о сделанном и допущенных ошибках. Но не должно возникать ситуаций, когда мы сожалеем о том, что были недостаточно смелы для попыток перестроить бизнес.

Именно с такими мыслями мы создали отдельный инновационный стартап «Горизонт 2» для разработки передовых продуктов, таких как BotanIQ, который открыл категорию функциональных напитков в России. Отдельный, потому что хотели избавить сотрудников от корпоративных рутин и мыслей о показателях брендов «Добрый» или Rich, попыток сгладить углы и избежать возможного каннибализма категорий. Мы дали возможность отдельной команде автономно и независимо создавать, развивать и продвигать продукт, ориентируясь только на запросы потребителей и свой локальный бизнес.

Команда, постоянно работавшая над BotanIQ, состояла всего из восьми человек. Это люди с очень специфическими навыками, которые требовались для такого особого продукта, и product owner. Он всегда держал итоговый результат в фокусе и направлял команду, чтобы в процессе работы та не ушла куда-то в сторону. Это штурман. Остальные члены команды отвечали за свою предметную сферу: разработку продукта, построение бренда, маркетинг, цепочки поставок, производство, взаимодействие с научным сообществом и клинические исследования, продажи. «Мултон» выступал своего рода заказчиком и инвестором проекта, не вмешиваясь во внутреннюю кухню стартапа, а только помогая ресурсами и экспертизой по запросу от команды «Горизонт 2».

Новый бренд BotanIQ — это пять видов шотов и два вида капель биологически активных добавок, содержащих активные компоненты, которые влияют на важнейшие составляющие физического и ментального благополучия и красоты: SKIN SHOT включает в себя коллагеновые пептиды и гиалуроновую кислоту для молодости и красоты кожи, NAILS & HAIR SHOT — биотин и коллаген для эластичности и прочности волос и ногтей, immuno SHOT — витамины D3, В6 и В12, фолиевую кислоту и имбирь для поддержки иммунной системы, prebiotic SHOT — инулин и биотин для поддержки работы кишечника и микробиоты, POWER SHOT — витамины В1, В2, В3, В6, В12 и зеленый чай для энергии и продуктивности, FOCUS DROPS — витамин В1, ниацин, женьшень и зеленый чай для концентрации, CALM DROPS — витамин В6, мелиссу, лаванду, розмарин L-триптофан и магний для естественной подготовки ко сну. Все шоты имеют фруктовую основу, которая является природным источником антиоксидантов. Новая линейка продуктов создана на стыке категорий натуральных напитков и биологически активных добавок.

Впервые команда BotanIQ собралась в декабре 2019 года. Уже через восемь недель была показана идея продукта, которая дорабатывалась во время спринтов — стартап работал по Agile и Scrum. И если сначала команда представила нам алмаз, то каждые две недели (длительность каждого спринта) во время встреч мы наблюдали, как он превращается в бриллиант. Так что результат — это одновременно и тот же самый продукт (по сути), и совершенно иной (по исполнению). И вот, с апреля 2021 года, BotanIQ вышел в продажу после всех формальных процедур, которые применяются для регистрации пищевых продуктов и БАДов.

Для инновационных продуктов, которые только выводятся на рынок и открывают новую категорию, KPIтоже должны быть, но в данном случае акценты несколько смещаются. В своей работе над такими проектами мы смотрим на три момента и внутри каждого разрабатываем KPI.

Первая стадия — это когда есть идея, о которой вы пока только задумываетесь и делитесь своими соображениями с компанией. Главное, на что стоит обратить внимание, – масштабируемость. Данный аспект крайне важен для бизнеса. Тогда со временем инновация станет большой и прибыльной. Во-вторых, необходимо определить принципы бизнес-кейса и четко следовать им.

Зачастую компании запускают новый продукт, а затем начинают снижать цену для ускорения роста и более глубокого проникновения на рынок. В таком случае даже масштабируемость не позволит получить прибыль, на которую вы рассчитывали. С самого начала необходимо следовать принципам валовой прибыльности и понимать, каким образом вы в конечном итоге собираетесь получать прибыль. Если вы осознаете это, вы сможете воспользоваться преимуществами механизмов роста.

Вторая стадия — сохранить чистоту концепции в исполнении и правильно запустить продукт. Идея заключается в том, что, когда вы собираетесь начать продавать, вы закрываете глаза и визуализируете идеальный магазин: правильное расположение на полке правильного ассортимента по правильной цене. Как вам быть полностью уверенными, что всё в торговой точке будет выглядеть именно так? Это для нас гораздо важнее, чем любые финансовые KPI, такие как дополнительный доход или продажи, потому что качество в каждой из этих точек является тем, как вы представляете свой продукт потребителям.

Эта визитная карточка настолько важна, что я, например, сообщил команде по продажам об отсутствии цели по общему объему в течение первого полугодия. Потому что, в конце концов, если они всё выполнят правильно, а продукт не будет продаваться, это не их вина. Я хочу, чтобы они добились идеального представления в каждом магазине: правильное количество товара в нужном ассортименте, правильная цена, правильная коммуникация, правильная полка и так далее. И тогда я узнаю, что если BotanIQ не будет продаваться, то это моя ответственность. Качественная реализация запуска важнее объема продаж, особенно на этой стадии проекта.

Третья стадия — проверка обоснованности концепции. Это ранние признаки того, что все эффективно работает. Вне зависимости от масштабирования вы получаете хорошие отзывы от потребителей и клиентов, например в виде повторных продаж. Например, нам необходимо получать максимум органических продаж с каждой торговой точки. Пусть лучше их сначала будет 100, а не 100 000 или 1 000 000. Зато я точно знаю, что если в 100 магазинах идеально представленный продукт «пойдет», то всё остальное — всего лишь вопрос грамотного масштабирования. Органический рост, исходящий из вашей маленькой базы, важнее, чем ускорение распространения в начале.

Благодаря стратегии дисциплинированных инноваций мы разрабатываем несколько новых решений, которые позволят нам обновить портфель и создать новые продукты.

BotanIQ и другие проекты, реализуемые в рамках стартапа «Горизонт 2», станут новым поколением продуктов в нашем портфеле. Этот небольшой сегмент быстро развивается и становится все более актуальным для всей компании. Наша задача – создать новое направление, такое же масштабное, как и существующий бизнес, и за следующие несколько лет сделать «Мултон» в два раза больше, чем сегодня.

Помимо этого, мы разрабатываем стратегии сокращения рисков, которые позволят нам не идти на компромиссные решения в том случае, если какие-то из этих продуктов не достигнут успеха. Представьте, что BotanIQ оказался большим провалом (я не верю в такой сценарий). «Мултон» не пострадает в таком случае. Ключевая идея в том, чтобы снизить последствия такого исхода. Это установка для всех прорывных инноваций.

Модель стартапа будет существовать до тех пор, пока это необходимо марке. По мере развития стартапа его непрофильные виды деятельности будут интегрированы. Однако основные направления, такие как маркетинг и разработка продукции, навсегда останутся отдельными подразделениями. Потенциальная экономия незначительна, но риски для марки весьма велики.