Как мы за три месяца создали стратегию продаж в IT-компании

Делюсь опытом, как подготовиться к разработке стратегии, какой командой над ней работать и зачем вообще это нужно.

Привет! Меня зовут Павел и я сейлз-директор. Продажами я занимаюсь последние (страшно сказать) 25 лет, в основном в технологических компаниях, от Oracle до Samsung. Последние лет десять специализируюсь на построении системы продаж, то есть могу-умею-люблю настроить процесс от начала (маркетинг, лидогенерация) до конца (контрактование и компенсация продавцов) в любом окружении — и когда многое «исторически сложилось», и когда «что-то есть, но считай что ничего нет».

Под один из вариантов такой задачи я и пришел в компанию Distillery четыре месяца назад.

Distillery — активная и прикольная команда родом из России и главным офисом в Калифорнии, специализирующаяся на разработке (веб, мобильные приложения, интеграционные решения). Идея компани — дать качество Кремниевой долины по расценкам зарубежного программирования, и на этой идее мы растём очень активно: команды разработки теперь базируются и в России, и в Аргентине и в Мексике. Однако в схеме есть и недостатки (куда же без них!), ведь основные продажи сосредоточены в США, а ресурсы — на другой стороне мира. Это и разница во времени, и языковой барьер.

Я пришел в команду в июне, чтобы решить конкретную задачу — создать подразделение продаж, которое будет работать на Россию и европейский рынок (чтобы два раза не вставать).

И здесь я подошёл к причине, по которой пишу эту статью — желание поделиться новым опытом, который может быть полезным моим коллегами, руководителям от продаж. Ведь как это происходит обычно? «Вот тебе новая визитка с должностью, мобильный у тебя есть, людей разрешаем нанять (согласуешь с нами кандидатов, не забудь!), доставай записную книжку — и в поля!».

Здесь же произошло принципиально иначе: «У нас есть время и ресурсы, мы ими дорожим и не будем расходовать понапрасну — давайте сначала подумаем, договоримся: каким видим результат и как мы его будем достигать». Так как руководство не только системно подошло к вопросу подготовки стратегии, но и выделило на это бюджет, в команде появилось два сильных консультанта с командами, которые закрывали темы, в которых я плавал — это помогло размотать общие всем понятные лозунги до конкретного плана действий, детализированного на несколько лет вперёд.

Мы подошли к интересному вопросу: «Зачем ты это делал сам? Наняли бы внешнего консультанта из “большой тройки или десятки”, они бы вас научили, как жить дальше».

Сейчас расскажу (и дело тут не только и не столько в бюджете).

Прожив эту историю от начала и до финальной презентации, я уверен, что увидеть конечную цель и продумать маршрут до неё должен человек, который собирается потом идти этим путем. Если кто-то со стороны говорит вам как жить, результат скорее всего окажется испорченной пачкой бумаги, ведь финальный документ не прожит автором, может вступать в противоречие с его жизненным опытом.

Вот пример: я вошёл в проект с некоторыми своими убеждениями. Они не были на чём-то основаны — просто подсказки сознания из прошлого опыта. Так, был вариант резко вырастить лидогенерацию — устроить массированную маркетинговую компанию, нагнать сразу большое число лидов и уже из них выбирать клиентов для дальнейшей работы. Но проанализировав идею мы поняли, что такая тактика только увеличит нагрузку по обработке холодных лидов, и в итоге мы получим не интересных клиентов, а выгоревших сотрудников.

Также процессе подготовки подрядчики проинтервьюировали людей, которые представляют портрет нашего целевого клиента, это позволило взглянуть на процессы с другой стороны. Например, мы часто работаем по модели аутстаффинга: отдаем своих сотрудников в команду клиента под решение какой-то задачи. У нас была гипотеза, что мы можем прийти к компании, которой нужно в сжатые сроки закончить проект, и предлагаем своих сотрудников в помощь. Оказалось, что для опрошенных это неинтересно — онбординг подрядчика занимает то же время, что подключение нового сотрудника, и в условиях горящих дедлайнов команда не готова этим заниматься.

И таких развилок на пути было очень много: когда лично мне приходилось наступить на горло собственной песне — и самому убеждать менеджмент, что это не сработает. Принял бы я этот вывод, преподнесённый снаружи как данность? Никогда.

В итоге проектная команда выглядела так:

• я (тот, которому больше всех надо) — концентратор,
• два специализированных агентства, у каждого из которых есть своя сильная сторона (ABM expert проработали для нас маркетинговую стратегию, SETTERS занимались коммуникационной стратегией и позиционированием),
• Стейкхолдеры — руководители, с которыми мы обсуждали идеи несколькими спринтами до тех пор, пока все не скажут: «Да, так - это сработает».

Для меня до сих пор удивительно, что оба агентства согласились на такой формат командной работы — наверное, потому что чужой опыт помог и им усилить общую экспертизу. А если уж и говорить о бюджете, то такая работа по нашим оценкам обошлась в несколько раз дешевле, чем сотрудничество с одним гигантом.

Ровно через три месяца с момента старта я защитил стратегию, в которой на 230 слайдах описаны планы по развитию, в том числе детальные шаги вплоть до 2025 года. В ней учтено всё до мелочей: анализ текущего состояния (сильных и слабых сторон), постановка целей и планы по их достижению (с конкретными тактиками, бюджетами, планами и рисками).

Открытий в процессе было много — в том числе один простой глобальный инсайт, который полностью сформировал наше видение будущего. Естественно, я его не расскажу. Но удивительно, что я не додумался до него сходу: без обдумывания этого решения на этапе подготовки стратегии я бы шел к нему более длинным путём. Сейчас мы только начинаем реализовывать стратегию, но я оцениваю, что она помогла сэкономить нам примерно год, который ушел бы на ошибки и набивание шишек.

Что лучше учитывать при создании стратегии

• Разбивайте подготовку стратегии на этапы. У нас на проект было всего три месяца, и я настоял на том, чтобы регулярно встречаться с руководством, согласовывать наработки и шаги. Это важно, чтобы по итогу всей работы не оказалось, что направление исходно было выбрано неверно. К тому же в процессе у стейкхолдеров могут появиться новые соображения, которые будут полезны для финального продукта.
• Вникайте во все процессы. Даже если стратегию разрабатывает подрядчик, контролировать это должен тот, кто будет её реализовывать, кто понимает все бизнес-процессы или прямо по-живому разбирается, как эти процессы работают. Непривязанная к реальным делам стратегия станет просто формальной бумагой, которая пойдет в стол.
• Будьте готовы к изменениям. Работая над стратегией, мы три раза отказывались от концепций, которые казались аксиомой, и переходили к новому видению. Лучше на этом этапе протестировать гипотезы и отбросить ошибочные, чем держаться за них до конца и терять время и деньги.
• Заранее планируйте контрольные точки. Стратегия должна фиксировать этапы пути с конкретными целями, датами и исполнителями. Это не значит, что в будущем план не будет корректироваться — но такие контрольные точки помогут двигаться в рамках стратегии.

• Договоритесь о пространстве для маневра. Даже в идеальном мире всё может пойти не так: на микро- или макро-уровне. Заранее продумайте и пропишите механизмы эскалации и механизм согласования таких изменений, поставьте контрольные точки.

Прибегать к экспертизе со стороны — отличная практика. Не бойтесь сотрудничать с другими командами даже по ключевым направлениям, если собственного опыта или ресурсов не хватает. С этим могут помочь не только корпорации, но и специализированные агентства по нормальной цене. А ключевым критерием успеха остается ваша собственная вовлеченность.