Не люблю делиться: почему любому руководителю пора научиться делегировать задачи

Привет! На связи операционный директор digital-агентства Outside Жамбал. Сегодня хочу рассказать об одной вещи, которая многим дается с большим трудом — о делегировании. Казалось бы, что тут сложного? Попробуем разобраться, почему обычное перераспределение задач заставляет помучиться любого молодого менеджера.

Компании, руководители которых умеют делегировать обязанности, зарабатывают на 33% больше по сравнению с бизнесом, в котором управленцы не любят делиться задачами. К такому выводу еще в 2015 году пришли эксперты Gallup, изучив выручку компаний из Inc.500.

Секрет в том, что менеджер, который умеет делегировать, освобождает ресурсы (время, внимание и т.д.) для работы с задачами более высокого уровня. Он планирует развитие компании, готовит и ведет важные переговоры, анализирует отчеты и результаты. Параллельно подчиненные, которым «скинули» всю операционку, приобретают опыт работы с теми или иными текущими задачами — то есть профессионально развиваются. Звучит неплохо, правда? Но есть несколько подводных камней.

• Хочется вмешиваться. Многим руководителям, и мне в том числе, бывает сложно отключиться от задач, которые формально они уже передали. Так бывает по разным причинам. Может быть, вы перфекционист. Может, вы недостаточно знаете команду и доверяете ей. А может, заняли руководящую должность совсем недавно и продолжаете по инерции выполнять старые задачи, в которых вы действительно были экспертом. В любом случае, заходить в чужую зону ответственности — это ошибка. Не пытайтесь помогать, пока вас об этом не попросили (не сообщили о проблеме).
• Можно делегировать не тому. Задачи нужно передавать «проверенным» менеджерам, которые пользуются кредитом доверия. Вы уверены в их хард- и софт-скиллах и знаете, что они вовремя сообщат о проблемах и смогут руководить процессами. Кроме того, чтобы выбрать, кто лучше справится с задачей, нужно хорошо знать свою команду и компетенции всех специалистов. Обычно для делегирования подходят те, кто ближе к операционке: повседневным болям и задачам компании.

• Нужно четко объяснить задачу. Иногда не хочется тратить время на объяснения и согласования. Вы уверены, что ваш проверенный менеджер понимает вас с полуслова, и договоренности между вами давно не закрепляете на бумаге. И зря! Нужно обязательно прописывать зоны ответственности каждой стороны, формулировать конкретные задачи и договариваться о KPI. Устные договоренности могут подвести: вы можете неправильно понять друг друга, и получить совсем не тот результат, который хотелось бы.
• Сложно передать ответственность. Когда вы передаете задачу другому человеку, она перестает быть вашей проблемой. С этим часто бывает сложно смириться — руководитель пытается контролировать сотрудника. В итоге делегирование перестает играть роли: ответственность остается на человеке, который пытался отдать задачу.

Это первый вопрос, который нужно задать себе перед тем, как делиться обязанностями. Если обобщать, то вот что можно отнести к наиболее подходящим для делегирования задачам:

• «Бытовые» задачи, которые отбирают часть рабочего времени. Это всевозможные регистрации и брони, перенос информации из одной программы или файла в другие и тому подобная скука :)
• Задачи, которым вы быстро научите другого человека. Так, например, младшие сотрудники смогут вместо вас наблюдать, как дела у конкурентов, собирать информацию о заказчиках, готовить небольшие однотипные запросы и питчи.
• Задачи, в которых вам не хватает компетенций. Для этого мы и нанимаем крутых специалистов своего дела.
• Временные задачи. Когда вы уходите в отпуск, участвуете в конференции, находитесь в командировке, часть ваших задач, которые не касаются стратегических решений, могут выполнять другие менеджеры.

Не забывайте, что не стоит делегировать все многопрофильные задачи одному сотруднику — конечно, если он не ваш клон. Постарайтесь классифицировать их по профилю и уровню сложности. Это облегчит передачу части дел. Кроме того, так вы сможете найти исполнителей с навыками, сравнимыми с вашими, или тех, кто больше разбирается в этом профиле.

Мы в Outside поощряем грамотное делегирование внутри команд. В каждой команде стремимся растить лидов, которые координируют «младших» коллег и распределяют между ними текущие задачи. Для лидов составляется индивидуальный план развития, чтобы они могли расти — и получать повышенную зарплату. Свой ИПР сотрудник всегда обсуждает с руководителем департамента.

Кроме того, чтобы делегирование приносило лучшие результаты, в определенный момент молодому руководителю приходится трансформировать и развивать структуру компании и систему иерархий.

Допустим, вы ИТ-стартап — ваш продукт выстреливает, вы растете. Когда вас стало не 5, а 25, команду пора структурировать. Цифры, конечно, условные — ориентироваться лучше на то, как вы справляетесь с нагрузкой и как легко проходит взаимодействие с коллегами.

Если начинается путаница, стоит упорядочить работу бизнес-юнитов с помощью регламентов и ответственных за конкретный блок людей. Важно найти для каждого отдела руководителя, который будет курировать команду. Вас он должен привлекать только для стратегического планирования или решения глобальных проблем.

В делегировании нужно не только справится с внутренним перфекционистом и удачно организовать структуру компании. Еще один риск — передать задачу, которая как раз находилась в вашей зоне ответственности и в которой вы (в идеале) разбираетесь лучше любого подчиненного. К вопросам, которые руководитель должен решать самостоятельно, относятся:

• Определение целей компании и формирование плана развития;
• Анализ эффективности работы, решения о премиях или штрафах;
• Важные финансовые решения;
• Стратегически важные вопросы, которые несут потенциальные высокие риски;
• Коммуникация с ключевыми партнерами, подрядчиками или клиентами: согласование планов, KPI и т.п.
• Выстраивание KPI для конкретных бизнес юнитов.

• Делегируйте полностью. Если сложно не вмешиваться в переданную задачу, организуйте надежную систему обратной связи. Уверенность, что в случае затруднений вам о них сообщат, поможет минимизировать тревогу.
• Начните с малого. Потренируйтесь передавать задачи. Для первого раза выберите самого надежного коллегу, компетенции и возможности которого вам хорошо знакомы.
• Четко формулируйте и фиксируйте в письменном виде переданные задачи. Так вы избежите путаницы и сможете быстро оценить результаты по заранее согласованным критериям.
• Закладывайте больше времени. Если вы пока не уверены в навыке делегировать, оставьте всем участникам пространство для маневра. Во-первых, заявленный срок должен быть комфортным для исполнителя. Во-вторых, можно установить дедлайн за пару дней до даты, когда вам на самом деле нужен финальный результат. Если что-то пойдет не так, у вас будет возможность это исправить.
• Развивайте сотрудников. Делегирование — это не только про избавление от рутины, но и про возможность чему-то научить команду. Передавая коллегам часть задач, в которых вы давно стали экспертом, вы подтягиваете до экспертного уровня каждого из них.

Процесс делегирования нельзя выстроить за пару недель и даже за пару месяцев. Это механизм, который нужно постоянно оптимизировать без боязни экспериментов или ошибок. В этом процессе я сам сталкивался с большим количеством факапов — от найма некомпетентных руководителей до самостоятельного «тушения пожаров» вместо сотрудников. Понимание того, как делегировать с пользой, приходит только с практикой.

Поэтому не бойтесь рисковать — идеально, когда руководитель представляет себя на месте генерала. Он говорит сотрудникам, что нужно «захватить территорию», а сотрудники-«генералы» приступают к реализации стратегии.