Как ошибки управления товарным запасом чуть нас не утопили

В каких случаях отсутствие товара на складе может быть выгоднее, чем его наличие, как «хороший» товарный запас губит маржу, и зачем управлять остатками по каждой товарной позиции отдельно.

Привет, я Антон, основатель студии образовательных технологий «Банда умников». Мы делаем обучающие настольные игры и тетради для детей в 35 странах, а также разрабатываем digital-продукты для Яндекса, Сбера и других IT-компаний.

Когда люди видят наши настолки, тетради и online-игры, то часто делают благостные лица и восхищаются тем, как сильно отличается игровое обучение от классической зубрёжки. Продукт показывает объективно хорошие темпы роста продаж (в среднем прирост +80% в год), ради него и выстраивается всё остальное.

Но бывает тяжело объяснить, что 95% наших усилий — это вовсе не разработка ярких настолок и тетрадей, а вот это «всё остальное». Про величие и важность маркетинга на vc.ru каждая вторая статья, и с первого дня мы тратили на него львиную долю усилий.

Разбираясь с этим на протяжении нескольких лет, пришлось погрузиться в пучину «Теории ограничений» и поверх стандартного 1C внедрять ещё одно программное решение для управления запасами, сильно отличающееся по идеологии.

Сейчас наши прошлые ошибки кажутся нам откровенно туповатыми. Но в оправдание надо сказать, что большинство компаний по мере роста их допускают. Так что надеюсь, что статья расширит кругозор и поможет кому-то вовремя заметить тревожные симптомы.

Ошибка больших дешёвых партий

На первый тираж настолок мы скинулись с Сергеем Пархоменко 9 лет назад. Мы печатали 4 игры тиражом по 1000 штук, обошлись они нам примерно в полмиллиона рублей. Это было очень много для нашего эксперимента, но таков был минимальный тираж, который было можно запустить офсетным типографским способом, что намного дешевле цифровой печати.

Когда через полгода выяснилось, что наши обучающие игры действительно нужны родителям, мы подготовили к запуску пятую игру. Из интереса запросили в типографии расчёт на 5 и 10 тысяч экземпляров: результат выглядел как настоящая золотая жила! Ведь для 5 тысяч стоимость становилась почти на 30% ниже, а для для 10 тысяч — на 40%!

Естественно, мы тут же вложили всю выручку в пятитысячный тираж, мечтая когда-то потом перейти на десятитысячные тиражи. И буквально через месяц обнаружили, что нам абсолютно не на что печатать новый тираж первых четырёх игр, остатки которых подходили к концу.

Из этого следовало несколько источников проблем:

В итоге «дешёвые» большие тиражи становятся слишком дорогим удовольствием. Если попытаться нарисовать это в виде графика (надеюсь, наш экономист не увидит этой моей самодеятельности), то выглядеть это будет так, как будто на стоимость собственно производства со временем нарастает слой «жирка» в виде этих издержек на содержание складского запаса.

Мне кажется, немного напоминает тюленя. А если вместо большой партии «задёшево» использовать партии поменьше, то получится несколько маленьких «тюленят», и нарастающий на них слой «жирка» в виде издержек оказывается принципиально меньше.

Получается, что более дорогая, но меньшая по объёму закупка может оказаться экономически более целесообразной. Жадность тут работает против нас: прямо как в случае, если купить в супермаркете по акции кучу колбасы со скидкой, а через месяц половину выбросить, потому что она успеет испортиться.

Давайте посчитаем пример в (гипотетических) цифрах.

Например, мы продаём 5 000 шт. одной игры в год. Типография говорит нам: «1000 игр напечатаем за 180 р/шт, 5000 игр — за 150 р/шт, а 10 000 игр — за 140 р/шт».

Предположим, что собственных денег у нас нет — берём кредит под 15% годовых.

Выходит, что конкретно в этом случае выгоднее печатать средним тиражом, не замораживая товар на 2 года. И это даже без учёта стоимости хранения.

Если в первые годы мы продавали игры в основном в розницу, через собственный интернет-магазин и в мелкий опт, то дальше мы начинали работать со всё более крупными партнёрами. Так мы познакомились с ситуацией, когда какая-то позиция в один момент могла уйти в out-of-stock, потому что какая-то сеть магазинов заказала, к примеру, 600 экземпляров игры «Зверобуквы» — всего-то по шесть штучек в каждый из ста магазинов.

Логично, что если у нас нет товара, то мы не сможем его продавать, а нет продаж — считай, можно закрываться. В общем, каждый раз out-of-stock был для нас большим стрессом, и естественной защитной реакцией было желание увеличивать «товарный запас», чтобы всего было в достатке. Например, держать на складе дополнительную тысячу игр.

Сейчас мы выпускаем больше 40 настолок. Это только игры, а ещё есть тетрадки с заданиями и даже четыре периодических журнала. И это только на русском языке, без учёта локализованных для ЕС и Китая.

Но возьмём только 40 гипотетических игр, и посчитаем, во сколько нам обойдётся такой буфер, если занять на его производство денег под те же 15% по цене те в же 150 руб. за штуку:

На другую чашу весов нужно положить наши потери от out-of-stock. Возьмём, опять же, гипотетическую наценку 100 рублей с которой мы отгружаем игры крупным оптом нашим партнёрам.

Ещё важно учитывать, что при отсутствии товара иногда получается договориться о переносе поставки по времени или же предложить какой-то альтернативный товар вместо отсутствующего.

Давайте попытаемся выразить это в виде наших «тюленьих» диаграмм. В случае, когда мы пытаемся поддерживать на складе тысячный буфер, наши партии для пополнения склада должны перекрывать друг друга. В оптимальном же состоянии это перекрытие должно быть минимальным. В этом случае неизбежно время от времени будут возникать «разрывы» в виде out-of-stock. И это может быть экономически целесообразнее, чем затраты на постоянное поддержание буфера.

Тут у нас железно всё есть в наличии, но это дорого:

Тут временами что-то кончается, но это экономически целесообразнее:

Ошибка одинаковых нормативов для разных товаров

Когда мы стали пытаться установить какие-то общие правила, как должны пополняться запасы, когда и какие заказы должны размещаться в типографиях, то возникли, мягко говоря, проблемы. Если ты решаешь: «Ок, размещаем заказ, когда запас по любой позиции падает ниже 500 штук», то тебя ожидает ряд сюрпризов.

Во-первых, оборот по разным товарам разный.

Оптимальный складской запас по ним тоже должен отличаться. Оборот по каждой позиции — величина весьма изменчивая и отслеживать его нужно в реальном времени. Зашли мы во Вкусвилл с головоломками «Сгибалки» — оборот по ним резко вырос. Выпустили новые тетрадки «Шахматы и логика» — они откусили кусочек от оборота других тетрадей.

Во-вторых, out-of-stock разных товаров по-разному на нас влияет.

Это зависит и от их доли в общем обороте, их маржинальности и наличия близких аналогов, которые можно предложить на замену в ситуации, когда какого-то товара временно нет на складе.

В нашем случае кофейными зёрнами является игра «Лапочки», которая под Новый год нужна кровь из носа, чтобы укомплектовать корпоративные подарки для детей сотрудников в категории 3–4 года (другой игры для детей до 4 лет у нас просто нет), и один такой заказ может забрать сразу одну–две тысячи экземпляров.

В-третьих, производство разных товаров требует разного времени.

Тираж в несколько тысяч тетрадей можно получить за полторы недели. А тираж настолки «Котосовы» может занять и полтора месяца: деревянные кубики и тотемы для неё делаются в одном месте, печать на них — в другом, производство коробок и карт — в третьем, и всё это надо скомплектовать. То есть заказывать этот товар надо сильно заранее до того, как он кончится. А осенью, в горячий для всей индустрии сезон, все сроки производства могут удваиваться, и это тоже нужно учитывать.

И все они динамические — могут кратно меняться в течение года! Исходя из них нужно постоянно угадывать, как эффективнее всего распределить ограниченное количество денег, когда и на какие тиражи размещать заказы.

Когда мы всё это поняли, то сначала пытались все данные выгружать из 1С в excel-таблицы, на которых, как известно, держится вся мировая экономика. И уже там, подставляя разные умозрительные коэффициенты, пытались планировать размещение заказов на производство. До какого-то момента это даже работало. Но потом у нас стало уже больше сотни товарных позиций, плюс игры, локализованные на больше чем 30 других иностранных языков, и так продолжаться уже не могло.

В итоге мы внедрили специальное решение NET Stock, которое заточено на автоматический мониторинг всех этих показателей в реальном времени.

В «мире Excel» менеджер время от времени заходит в заветную табличку и прикидывает, по каким позициям могут быть проблемы. Сложность в том, что он в своих оценках опирается на данные за предыдущие периоды. В NET Stock система в оперативном времени использует данные продаж для прогнозирования остатков. То есть именно фактический, а не статистический/прошлогодний или какой угодно ещё спрос является основой для динамического управления остатками.

Решение от NET Stock динамически меняет тот самый «нормальный товарный запас», который, в свою очередь отталкивается от ежедневного фактического спроса по каждому SKU. Например, 1 марта нормальный запас нашей настолки «Зверобуквы» может быть 5000 единиц, а 5 марта — уже 5200 единиц, потому прямо сейчас продажи растут.

Получается дашборд, глядя на который, можно видеть все отклонения и колебания. Запасы нормируются по цветовой гамме: зеленый — достаточно, жёлтый — в норме, красный — критично. Использование цветовой гаммы позволяет наглядно посмотреть уровень остатка запаса и норматив прямо на графике, визуально понятно: сколько и когда нужно заказывать.

Благодаря этой системе мы только за полгода сэкономили сотни тысяч рублей, не заполняя склад лишним товаром и, напротив, вовремя заказывая то, что может закончиться.