«Я посчитал, что за год потратил на совещания 516 часов» – история одного маркетолога об оптимизации встреч

Привет, я Алексей Шеин. Руковожу маркетингом в «Мастерской цифровых решений». Как глава отдела много времени провожу на встречах, особенно, по понятным причинам, в онлайне. Недавно я всерьез заинтересовался оптимизацией времени, которое тратится на совещания.

С уходом на удаленку мы адаптировались к онлайну. Не могу сказать, что это был легкий процесс. Бывали «дни-совещания», когда времени не оставалось даже на обед. Планерки, обсуждения, созвоны — они стали съедать много времени. Я не говорю уже про решение задач вне встреч: из-за вереницы созвонов просто не успевал их качественно обрабатывать. В этой статье я расскажу, что сделал для улучшения процесса переговоров.

«Я посчитал, что за год потратил на совещания 516 часов» – история одного маркетолога об оптимизации встреч

Сколько времени тратил на совещания

Как-то раз я решил посчитать, сколько часов уходит на встречи. Хотелось осознать масштаб проблемы. Формула грубовата, но среднее количество из нее можно вывести.

Совещания я ставлю в календарь, поэтому собрать статистику и просуммировать продолжительность рабочих встреч за месяц не составило труда. Результат умножил на 12 и получил цифру за год.

У встреч был разброс в продолжительности: были и получасовые совещания, и «тяжеловесы» на 4 часа.

Вот одна из моих «любимых» историй. Как-то работал в компании, и у нас был созвон на 7 человек. Он начался в 17 часов, а закончился во втором часу ночи. За это время я успел поесть, уложить детей, переделать домашние дела. Самое обидное, что разговор прошел впустую – в ближайшую неделю договоренности изменились.

После подсчета часов вышло, что за последний месяц я провел 43 созвона с длительностью ~54 минуты. Округлим до часа и умножим на 12.

43 х 12 = 516

516 / 8 = 64,5

516 онлайн-встреч продолжительностью 516 часов или 64,5 рабочих дня за год

P.S.: если кто-то из вас тоже считал количество часов, проведенных на совещаниях, делитесь в комментариях, как вы это делали.

То есть 64,5 рабочих дня уходят просто на совещания. Это ~3 месяца при 5-дневной рабочей неделе. При этом я буду лукавить, если скажу, что все встречи были эффективными.

Первое, что пришло в голову: «Надо срочно остановить это безумие!» И возник вопрос: а так ли нужны все эти совещания и встречи? Не слишком ли часто проводятся, достигаются ли результаты? Поразмыслив, я пришел к выводу, что все же бОльшая часть нужна. Просто не хватает оптимизации.

Какие инструменты использовал для оптимизации

Я не мог взять и отсечь бОльшую часть совещаний, сказав: «Ребята, сори, тут без меня». Иногда так можно делать, но в большинстве случаев я был нужен, особенно на удаленке, к которой мы притерлись не сразу. Сотрудникам было важно видеть включенность и доступность руководителя отдела. Но и пускать все на самотек не хотелось, поэтому задумался над оптимизацией времени.

Совещания внутри компании особенно дорогие: на них тратится время сотрудников, а оно стоит денег. При этом на удаленке эффективность созвонов ниже.

Я стал пробовать разные инструменты, приемы и подходы. Ниже привожу мой топ инструментов и приемов, которые помогают экономить время:

#1. Целевая картина совещания

Если указана расплывчатая тема собрания либо непонятны цели, то вы уже знаете, к чему это ведет. Через полчаса после начала встречи все начинают залипать в экраны смартфонов, разбирать почту и слушать вполуха. Из-за этого теряется динамика встречи, и она выходит за рамки тайминга. Представьте, сколько времени было загублено таким образом.

Выработать привычку готовиться ко встречам у себя и сотрудников помогает целевая картина совещания. Как ее подготовить:

  • прописать цель совещания;
  • определить состав участников;
  • составить повестку и список вопросов, разослать участникам;
  • определить тайминг совещания и выступлений.
«Я посчитал, что за год потратил на совещания 516 часов» – история одного маркетолога об оптимизации встреч

Что надо сделать после совещания:

  • свериться с повесткой: все обсудили? ничего не забыли?
  • прописать, какие решения были приняты по итогам;
  • установить договоренности по контролю задач: кто вносит их в план, какие дедлайны, кто следит за исполнением.
«Я посчитал, что за год потратил на совещания 516 часов» – история одного маркетолога об оптимизации встреч

Звучит просто, но попробуйте делать это перед и после каждой встречи. И не за 5 минут до начала, а хотя бы за несколько часов. Тут-то и кроется ловушка регулярности. Речь об игнорировании базовых подходов. Человеку свойственно так делать: например, нам с детства говорят мыть руки, когда приходишь домой. Но люди все равно не делали этого регулярно. Только острая необходимость в виде пандемии поменяла подход. Нечто похожее происходит и в совещаниях: мы знаем, что нужно уделить время подготовке, но применяем «авось-подход».

#2. Устроить голосование по вопросам

Для решения некоторых вопросов проще сделать голосование и увидеть цифры, чем выслушивать мнение каждой стороны в отдельности. Например, можно использовать голосования в чатах в Telegram, а во время встречи посмотреть на результаты, выслушать пару замечаний и принять решение.

«Я посчитал, что за год потратил на совещания 516 часов» – история одного маркетолога об оптимизации встреч

#3. Назначить куратора или секретаря собрания

Это практика из Agile, я думаю, тут многие о ней знают.

Хорошо, когда вам помогает куратор или секретарь собрания. Он ведет запись основных договоренностей, помогает держать русло беседы, рассылает участникам репорты со встреч. Еще лучше, когда куратор — это сотрудник, не принимающий активного участия в беседе. Плохо, когда человек и следит за встречей, и пытается закрывать свои задачи с помощью звонка.

#4. Ограничить количество участников

На встрече не должно быть много участников, иначе все превращается в балаган. Так происходит, потому что люди чувствуют себя невовлеченными. Вот представьте: вас 7 человек и каждый должен участвовать в обсуждении. Людям от такого некомфортно: кто-то начинает нервно ерзать, стараясь вклиниться в разговор и показать, что он не зря тут тратит рабочее время, а кто-то переключается на другие дела и выпадает из повестки. В итоге время идет, а работа буксует. Чтобы свести к минимуму этот риск, нужно стараться уменьшить количество участников — до 3-5 человек.

«К этому пункту у меня есть безумная история. Ей уже 10 лет, но оцените подход. У одного из клиентов была традиция: раз в неделю собирать подрядчиков и по 2-3 представителя руководства из филиалов. В сумме 45 человек, все оффлайн. На этих совещаниях руководство прилюдно снимало директоров региональных офисов, если всплывали недочеты. Подрядчикам тоже доставалось. Но хуже всего было то, что встречи никто всерьез не воспринимал — важных вопросов решать не получалось. Никакой конкретики, хаос длиной в пару часов и показательные порки. Но приходилось слушать о работе других подрядчиков, пока очередь не дойдет до меня и «моего» филиала-клиента. Сейчас такого не встретишь, но еще каких-то 10 лет назад это было нормой.

Тем не менее не считаю, что можно обойтись без совещаний. При правильном подходе это — базовый элемент управления компанией. А количество и качество встреч — предмет внимания руководителя».

Алексей Голиков, Генеральный директор «Мастерской цифровых решений»

#5. Ввести практику индивидуальных встреч

Это экономит время сотрудникам. Ребята подключаются по очереди на планерку, и им не приходится слушать про задачи коллег.

Лирическое отступление о проблеме совещаний в целом

Проблема неэффективных совещаний в том, что в России нет культуры переписки. Про свежий формат аудио- и видеовстреч даже говорить не стоит — с переходом в онлайн обнажились все проблемные места в организации встреч.

Вот ситуация: как-то раз я организовывал рабочую встречу с итальянцем. Мы выбрали дату и время. Утром в день встречи я написал ему: «Всё ли в силе?», на что получил удивленный и строгий ответ: «Если бы что-то изменилось, я бы уже сообщил». Тогда я понял, в чем различие российского опыта и зарубежного — мы необязательные и можем забыть о встрече, сообщить об изменениях в последний момент.

Подход к совещаниям в бизнесе хаотичный. У нас любят пачками назначать встречи. Но мало кто к ним готовится, часто нет повестки, протокола, результаты не доносятся до сотрудников, исполнение задач не контролируется. В общем, налицо древняя русская традиция: собрались, поговорили, прошло несколько месяцев, а воз и ныне там. Собрали новое совещание – и так по кругу.

Цифровизация скоро дойдет и до совещаний и не в виде полумер, а в виде качественных решений. Нам не хватает инструмента, где без дополнительных кликов и движений можно набросать задачи, прикрутить их ответственным и поставить сроки. То есть да, есть Google Календарь, EASY TASK и другие инструменты. Но постоянно перелинковывать их между собой — долго. Материалы совещаний хранятся в большом количестве источников. И это боль.

Какие есть тренды в онлайн-совещаниях

Не претендую на то, что этот список исчерпывающий. Он основан на моем собственном изучении и понимании проблемы:

  • Автопротоколирование. Перспективный инструмент: система переводит аудиопоток созвона в текстовый с разбивкой на фразы участников. Или в аудиозаписи проставляются таймкоды с номерами поручений.
  • Автоматизация расчета времени, потраченного на совещания в специализированном ПО.
  • Интеграция с мессенджерами — чтобы, подключив бота к разговору, можно было вести встречу как в аудио, так и в текстовом варианте. Существующие варианты пока далеки от совершенства: чат в Zoom нельзя сохранить, а видеосвязь в том же Telegram пока что хромает по качеству соединения.
  • Голосовая постановка задач — если вспомнить Алису от Яндекса или Салют от Сбера, то там можно совершить действие просто сказав фразу, например, «Алиса поставь будильник на завтра на 7 утра» или «Салют, переведи 7000 рублей Ивану Федорову».

Что в итоге

Сейчас я трачу на совещания столько же времени, сколько и раньше. Но при этом качественно изменилась их структура. Например, раньше 10 часов в неделю уходило на совещания с 3 людьми. Сегодня на этих 3 человек уходит ~3 часа, еще 5 — на совещания в индивидуальном формате. Мои сотрудники стали меньше времени проводить на встречах, а значит, уменьшилась и средняя стоимость совещания в компании.

Алексей Шеин
Руководитель отдела маркетинга «Мастерской цифровых решений»
4242
122 комментария

Все, что говорит автор - понятно и говорено уже раз сто.

Но когда глава компании сам устраивает балаган, когда стиль "поговорим всем отрядом до 2 часов ночи" - часть корпоративной культуры - никакие статьи не помогут. Вы голову боссу не вылечите и структуру митинга не измените.

38
Ответить

Ну этому боссу уже не вылечу, потому что больше там не работаю)) Теперь работаю в компании, где меня слышат)

6
Ответить

Комментарий недоступен

2
Ответить

Ооооо! Плюсую!
Я в свое время в одной компании задолбался с этим.
Вроде, и регламенты написаны, и персонал в курсе. Но в итоге в повестке одно, а в протоколе совершенно другое. И временные рамки полностью нарушены.
Не стал особо сильно бороться только потому, что начальница была крайне креативной и как раз в процессе этих... блин... ну, посиделок, наверное генерила неплохие идеи.
Но это исключение. А в целом для другого бизнеса - бич.

3
Ответить

Нет ну вот планёрка отрядом на час раз в неделю все равно должна быть. А если новые сотрудники в компании - они с этой удвоенкой без планёрок вообще будут себя чувствовать одиноко как в пещере

Ответить

Закон Митчелла: Любую проблему можно сделать неразрешимой, если провести достаточное количество совещаний по её обсуждению.

18
Ответить

В том числе проблему длины совещаний😂

1
Ответить