Я – бизнес-консультант, каково это? Мой опыт

Делюсь изнанкой своей практики, сложностями и плюсами профессии

У меня был период, когда я на протяжении трех лет часто менял работу. Это не очень красиво выглядит в резюме, и мне приходилось объяснять это три года рекрутерам. Причина всегда была одна – я хотел проявлять инициативу и влиять на бизнес, но было сложно донести свои идеи до руководства и добиться их реализации.

Я приходил к руководителю или собственнику бизнеса с конкретными предложениями по оптимизации бизнес-процессов, но в ответ слышал: «У тебя есть определенный фронт работ – им и занимайся».

Сейчас я понимаю, что большинство компаний «затыкают» дыры в бизнесе поиском ответственного за определенный участок. При этом редко кто серьезно обращает внимание на идеи нанятого сотрудника, если они выходят за зону его ответственности.

К тому, чтобы попробовать себя в роли бизнес-консультанта, меня подтолкнуло очередное собеседование. На нем мне предложили работу, где я как наемный эксперт выявил бы и затем решил проблемы организации. В этой компании постоянная смена топ-менеджмента не приносила собственнику результатов и даже ухудшала показатели. Я понял, что мне это интересно, – здесь меня услышат, мое мнение оценят, и сам процесс работы мне заранее был интересен.

Прежде всего, бизнес-консультант анализирует деятельность компании и на основании анализа находит решения, которые необходимо внедрить, и все это исходя из запроса клиента и обнаруженных проблем в бизнесе.

Обычно бизнес-консультант обладает глубокой компетенцией в какой-то одной сфере: юриспруденции, финансах, продажах и т. д. Но его основной навык – это уметь видеть систему, а не работу одного отдела. Я знаю, что в этом проблема некоторых моих коллег, – они смотрят на бизнес через призму своей специализации (например, финансист скажет, что проблема в финансах; маркетолог – что надо подтягивать показатели маркетинга).

Консультант должен:

У меня есть опыт работы наемным сотрудником на руководящих должностях, и сейчас я являюсь генеральным директором компании «Салур Рус» (входит в ТОП-10 мировых производителей автоматики и системы «Умный дом»). Этот опыт позволяет мне смотреть на ситуацию в бизнесах клиентов комплексно. Я воспринимаю компанию как конструктор Lego, где только совокупность элементов дает нужную форму.

Я знаю, что некоторые люди ошибочно считают, что консалтинг заканчивается профессиональной консультацией. Это не так. Консультант буквально ведет клиента за руку к результатам: после выявления проблемных зон он корректирует или полностью отстраивает новые бизнес-процессы.

Для эффективной коммуникации с заказчиком очень помогают навыки коучинга и профайлинга (я специально получил дополнительное образование в этих двух областях, чтобы лучше понимать клиента и сотрудников). Они помогают правильно задавать вопросы и вносить прояснения в совместную работу.

Мой первый проект в роли бизнес-консультанта был рассчитан на год, где полгода было отведено на анализ текущей деятельности компании и знакомство со всеми процессами, а следующие полгода – на внедрение решений.

Тогда у руководителя было две проблемы:

Я сделал анализ бизнеса и предложил решение. Но важным шагом для его реализации была смена нескольких ключевых сотрудников, которые были слабыми управленцами, не занимались повышением квалификации людей в своих отделах, не создавали нужные бизнес-процессы и в целом отрицали современные технологии. Однако собственник был не готов к увольнениям. Я считал, что без этого шага мне не удастся вывести бизнес на нужные показатели, и мы остановили сотрудничество. Забегая вперед, хочу сказать, что предложенное мною решение в компанию внедрили спустя год. Собственник сменил весь топ-менеджмент, вышел из операционки и это дало большой толчок в развитии.

В консалтинге я часто сталкиваюсь с тем, что предприниматель не готов внедрять предложенные решения. Тебя как консультанта нанимают, чтобы внести изменения, ты показываешь слабые стороны и то, как это исправить, но собственник боится изменений. К сожалению, это самая распространенная трудность, с которой сталкивается бизнес-консультант. Поэтому сейчас я заранее проговариваю, что ответственность за результат нашей работы мы делим с заказчиком. Я стараюсь работать только с теми, кто уже готов к изменениям и понимает их необходимость. В таких ситуациях у нас получаются хорошие результаты и кейсы, которыми довольны обе стороны.

Когда клиент обращается к консультанту, стоит полностью ему довериться, поставив KPI. Если работает хороший консультант, в этом случае результат должен быть гарантирован.

У меня был очень приятный опыт в работе с одной предпринимательницей. Ее компания работает в фэшн-индустрии, и она очень хотела роста. По владелице бизнеса было понятно, что она готова действовать решительно. Результатом нашей работы стало увеличение прибыли в 2 раза, рост штата сотрудников на 60% и выход собственника из операционки.

Чаще всего ко мне приходят собственники, которые полностью вовлечены в операционную деятельность и понимают, что это неправильно. Они обращаются в тот момент, когда понимают, что это мешает развитию бизнеса и так невозможно выйти на новые объемы или увеличить прибыль.

Бизнес, где все решения принимаются единолично, как правило, сильно тормозится в развитии и приходит к большим проблемам.

Самые интересные кейсы получаются, когда ко мне приходят с одним запросом, а в ходе работы выясняется, что корень проблемы лежит совершенно в другом.

К примеру, ко мне обратился собственник компании для проведения стратегической сессии сотрудникам. У них была цель инвестировать в дальнейшее развитие бизнеса и настроить топ-менеджеров на эффективную совместную работу, «чтобы все смотрели в одну сторону».

В ходе полуторачасовой беседы я выявил пул проблем: топ-менеджеры не хотели слушать друг друга, у них не было единого мнения по поводу бизнес-процессов, а собственник не понимал, что с этим делать.

В итоге я провел полную диагностику бизнеса по всем блокам:

После проведения общей диагностики выяснилось, что в бизнесе существенная просадка по всем «фронтам».

Мы начали работу с блока «люди и процессы», где выяснилось, что двое топ-менеджеров были уличены в хищении денег, а четверо стоят не на своих местах: техническому директору больше интересны продажи и взаимодействие с клиентами, а юристу – поставки, условия сделок и т. д.

Часто бывает, что я прошу собственника нарисовать схему работы в его организации, потом обращаюсь к сотрудникам с тем же запросом и выясняется, что все в бизнесе происходит не так, как кажется владельцу. На основании этих расхождений мы затем формируем более эффективную схему взаимодействия. И так необходимо пройти по каждому блоку – провести анализ, найти решение, внедрить его.

То есть клиент пришел с тем, что хочет инвестировать в развитие, а в итоге мы с ним полностью меняем бизнес-процессы в компании.

Самое сложное во всем этом – донести до клиента свою ценность. Я вижу проблему, пути решения, но часто они не входят в картину восприятия собственника. Как было с первым клиентом – первоначальный страх смены персонала, с которым он смог справиться только через год.

Также бывает, что клиент приходит вроде бы с незначительной проблемой, но копнув, я вижу, что проблема гораздо глубже. Сложно убедить собственника, который пришел на услугу стоимостью 60 тыс. рублей, в том, что ему необходимо потратить 3 млн руб., так как его проблема гораздо глубже и обширнее.

Бизнес-консультанту нужно всегда быть, что называется, в тренде. Знать современные пути решения проблем, в том числе с помощью технологий. То, что сейчас я являюсь генеральным директором «Салус Рус», помогает мне постоянно повышать свои компетенции. На этом месте работы у меня полная свобода действий в регулировке бизнес-процессов, и о результатах лучше всего скажут цифры: с августа 2019 года наша маржинальность увеличилась на 8%, клиентская база – в 3 раза. Мы увеличили средний чек на 15%, выросли в товарообороте на 56% в 2020 году, на 38% – в 2021-м, вышли на рынок Казахстана и внедрили CRM-систему.

Моя карьера началась с того, что меня никто не слышал, и привела к той должности, где я самостоятельно принимаю решения и помогаю качественно улучшать работу других компаний.

Реальность такова, что многие собственники не знают бизнес-процессов в своих компаниях, при этом сильно вовлечены в операционку. Зачастую люди, которые предпринимают свой бизнес, нигде этому не учились, все делали по наитию. Ключевая задача бизнес-консультанта в том, чтобы дать собственнику взгляд со стороны – показать, что происходит в компании, какие есть современные инструменты для решения сложных моментов, какие технологии можно внедрить и как передать операционку эффективным менеджерам.

Уверен, что обращение к хорошему консультанту будет дешевле и эффективнее, чем постоянно менять топ-менеджеров, которые не могут вывести компанию на нужные цифры.