3 главных вопроса к бизнесу, когда нужно принять сложное решение

Статья о том, как принимать решения в бизнесе, когда вокруг полная жесть.

Привет, меня зовут Влад. С 2013 года я работаю в IT как продюсер и продуктолог, помогаю компаниям и частным предпринимателям запускать новые проекты на самых разных рынках — от гейминга до онлайн-образования.

За время своей работы, я видел много систем и правил для принятия важнейших, судьбоносных, решений внутри компаний. Где-то все отталкивалось от желания основателя, где-то от давления инвесторов, а где-то от сотни аналитических отчетов и дашбордов всех цветов и размеров. В одной компании, основатель ходил консультироваться к астрологам (кстати, весьма успешно).

Что ж, в последние 2 года мировую экономику штормит. Надо признаться, что штормит сильно, а это значит, что все больше компаний приходят к понимаю, что надо принимать эти самые судьбоносные решения. Падение доходов, блокировка важных ресурсов или партнеров, изменение трендов и моделей поведения - все это очень сильно влияет на бизнес и заставляет его двигаться. На фоне всего происходящего, количество таких важнейших решений растет в геометрической прогрессии.

И просматривая методы принятия решений в разных компаниях, мне кажется, я смог сформулировать 3 главных вопроса, которые бизнес должен задать себе, прежде чем примет стратегически важное решение. Будь то открытие нового продукта, закрытие старого, пивот или сокращение сотрудников.

Согласитесь, любой бизнес зависит от рынка, на котором он работает. Скажем, если сейчас пойти делать NFT Play2Earn Metaverse AI (подставьте сюда любое другое популярное и непонятное слово), то вероятность заработать выше, чем если пойти делать приложения для вызова такси. И даже если продукты в популярных сферах будут делать средние команды, а такси достанутся очень крутым командам, все равно средние окажутся успешнее. На новых рынках много денег и много новой аудитории. Тогда как на рынок такси почти не зайдешь, тьма конкурентов, новых пользователей почти нет, да и деньги уже поделили.

О чем это говорит? Когда мы принимаем важное бизнес-решение, нам всегда нужно понять, куда идет наш рынок, на какой он стадии своего развития, есть ли растущие смежные рынки, и если есть, то как туда попасть. Если наш рынок затухает, и на нем все меньше возможности для кратного роста, то вероятнее всего, нет никакого смысла вкладывать огромные деньги в привлечение новых пользователей - все кто хотел, уже начал пользоваться такими продуктами.

Понимание, в какой стадии ваш рынок, и где вы на этом рынке - очень важный первый шаг на пути к принятию решения. И я убежден, что игнорирование рынка и его трендов, приводит к затуханию почти любого бизнеса.

В Википедии довольно подробно описаны экономические циклы. Их можно легко применить на ваш рынок, чтобы точнее понимать его фазу.

На втором шаге принятия решений, я бы смотрел на нашу ЦА, и то, продолжаем ли мы решать ее задачи. Само собой, на старте бизнеса, мы задумываемся о том, какие есть боли и потребности у наших клиентов, как они их решают сейчас, и почему мы предлагаем решение лучше. Однако, если бизнес уже растет, то очень часто эти вопросы мы не отслеживаем. Второй уровень принятия решений, как мне кажется, это понимание:

- Изменились ли задачи (боли, потребности) нашей аудитории? И если да, то как? Возможно, стоит вернуться к трендам рынка?

Раньше хотели покупать машины, а сегодня релоцироваться. И денежные потоки с авторынка моментально перетекли на рынок авиабилетов.

- Если задачи не изменились, то продолжаем ли мы предоставлять лучшее решение? И если нет, то почему? Кто предоставляет лучше?

Все еще продаем лошадей, а Ford уже выпускает дешевые машины в 3 раза быстрее.

О чем это говорит? О том, что на втором уровне, мы должны посмотреть вглубь своего рынка, и понять, с кем мы конкурируем, за что, и конкурируем ли вообще. Если у клиентов меняются потребности, то старые бизнес-модели могут уже не работать. Если выходит новый конкурент и начинает захватывать рынок, то нужно понять, как с ним бороться, а главное чем. Если же мы все еще монополисты, то куда нужно тратить свои ресурсы, чтобы удерживать это место как можно дольше.

Наконец, третий вопрос, который, если честно, я считаю чуть ли не главным - а на что у нас есть ресурсы? Если мы действительно еще раз рассмотрели рынок, конкурентов и аудиторию, нам необходимо провести ревизию собственных ресурсов.

Например, если выяснится, что денег у нас почти не осталось, а доходы падают, то идти бороться с огромным и богатым конкурентом в маркетинге, вероятнее всего, просто самоубийство. Если у нас нет хороших разработчиков, или нет опыта в их найме, то начинать конкуренцию в технической части, опять же, скорее всего, просто глупо. Если же мы монополисты, и есть бойкий маленький конкурент, хорошо растущий за счет технологий, которых у нас нет - проще сразу его купить, чем ждать момента, когда наконец наша позиция на рынке окажется под серьезной угрозой.

О чем это говорит? О том, что понимая рынок, аудиторию и конкурентов, мы можем проложить несколько возможных маршрутов дальнейших действий. А вот отвечая на третий вопрос, мы уже начинаем осознавать, на какие из этих маршрутов у нас хватит сил, а на какие нет.

Главное, что я хочу сказать - любое важное решение должны приниматься на основании знаний о рынке и трендах, понимании конкурентной среды и нашего места в этой среде, и, наконец, умении считать и управлять собственными ресурсами.

Я ни в коем случае не хочу сказать, что аналитические отчеты, мнение инвесторов (или даже мнение астролога) не нужно принимать во внимание. Но принимать решения, оторванные от фундаментального знания своего рынка и клиента - это путь к провалу. А в наше время, этот провал может наступить гораздо быстрее.

Обсудить написанное, и почитать другие мысли можно в моем телеграм-канале. Я планирую его воскресить.
Welcome и спасибо за прочтение!