Выгорание. Причины и факторы

Выгорание. Термин, который в последнее время слышишь все чаще. Лично я всегда полагал, что в случае, когда работа нравится, выгорания быть не может. Все это проявляется только на нелюбимой работе, работе по необходимости. Понял, что я ошибался, когда сам попал к специалистам, которые объяснили мне, что к чему.

Когда осознал, что работа не приносит удовольствие, сел анализировать, как же так! Что случилось и изменилось, что восторг, который был раньше, испарился?

Немного отклонюсь от темы и внесу ясности. Я занимаюсь вопросами развития информационных систем компании, связанных с ведением учёта и построение разного рода отчётов. Это не только бухгалтерская 1С, это и ERP-системы, и системы учёта складских и логистических операций, и WMS, и Master System и пр.

По своей специализации я совмещаю функции бизнес-аналитика, системного аналитика, руководителя проекта и пр. Я не ИТ-шник, я помогаю ИТ и бизнесу понять друг друга, этакое промежуточное звено между ними.

Число успешных проектов более 10, количество небольших доработок не считаю. Эта работа была всегда в удовольствие. Я видел, как меняются информационные системы, видел, как меняются бизнес-процессы, видел эффект. Все это воодушевляло и вдохновляло. Приятно осознавать, что ты причастен к положительным сдвигам в компании.

Но! В компании прошла череда изменений в области управления, сменились менеджеры, вместе с ними команды. И начались проблемы в управлении, в принятии решений, в признании ответственности. Все это привело к тому, что за последние года два число успешно реализованных задач неуклонно снижалось. У меня было 8(!) попыток запустить проект по отладке одного из блоков учёта, который давно и остро "болел". Проект объемный, но очень интересный, множество процессов вставало под реинжиниринг, множество процедур надо создать с нуля. И я был готов его вести, но каждый раз находились причины этого не делать. В результате за 2 года я успешно запустил всего 2 крупных кросс-функциональных проекта и 1 небольшую доработку, очень важную в кризис, которая позволила компании обеспечить присутствие на рынке и избежать проблем с проверяющими органами, но тем не менее.

Я становился всё более раздраженным на работе. Количество конфликтов росло. Я скрывался на коллег, критику воспринимал остро. Каждый день давался все тяжелей. Я не хотел вставать, чтобы идти на работу или просто включить компьютер дома, чтобы поработать удаленно. Опрашивал знакомых, коллег, у которых было схожее настроение, симптомы. Стало очевидно, что я не один такой. Задумался, почему мы выгораем? Почему ранее интересная и увлекательная работа загоняет нас, хороших профессионалов, в тупик?

Ниже приведены основные причины и факторы, вызывающие эти причины. Возможно, кому-то они не подходят, у кого-то иная история. Но то, что мне удалось выловить в куче эмоций, имеет право на жизнь.

Специалист слишком эмоционально относится к работе, пропуская все через себя. Он переживаю, даже если проект или задача проваливается не по его вине. Он переживает, когда благое начинание спускают на тормозах из-за лени. Он переживает, когда компания несёт убытки из-за некомпетентности сотрудников. И не может принять тот факт, что ответственным сотрудникам все равно.

Подход неверный. Нет, с одной стороны, абсолютно правильно ощущать ответственность за результаты работы компании, ощущать себя частью команды. Но в те моменты, когда тебя это начинает добивать, стоит вспомнить, что мы не в Японии, смена места работы не означает снижения зарплаты, а работодатель – как школа: собрались на время, поработали совместно и дальше разошлись. Иначе эмоциональное составляющее сожжёт изнутри.

Сотрудник работает на результат, работа ради работы не приветствуется и организм её отторгает, что приводит к эмоциональному напряжению. Мы терпеть не можем выполнять задачи, основная цель которых заключается в том, чтобы снять ответственность с руководства или показать имитацию бурной деятельности. Яркий пример. Возникла в компании проблема. Надо разработать принципиально новый инструмент. Для этого требуется подготовить ТЗ. Договорился с функциональным заказчиком, что отработаю вопрос в августе месяце. Пожали руки, разошлись. Через неделю после этого звонит мне руководитель и требует отдать материалы до конца недели. Минуточку! Но у меня до сдачи материалов еще 4 недели, месяц почти! Я даже не приступал.

А не важно. Отдавай и всё. Не надо, чтобы все думали, что вопрос «завис» на нашем подразделении. Это не комильфо и создаёт ауру безответственного подразделения.

Говорю, что выпустить качественно проработанное ТЗ в такой временной интервал невозможно. Не слышат. Отдавай как есть, потому по ходу разберёмся, если надо будет. Отдаю документ. Документ без какой-либо проработки, поверхностное описание потребностей, целей и задач. Можно ли на его основании что-то сделать? Теоретически можно, да. Надо привлечь кучу народа, который прочитает его, разложит всё по системам, продумает интеграцию, определит потоки, правила обмена и пр. И всё это вместо того, чтобы дождаться моей нормальной запланированной активности, по итогам которой я описал бы все нюансы, по итогам которой можно было бы планировать разработку.

Зато мы ответственное подразделение, которое сбросило с себя ответственность и никому ничего не должно. Тот факт, что это очковтирательство, не волнует.

Будешь ты в следующий раз стараться что-то сделать, о чем-то договориться, запланировать? Не знаю. В подсознании будет крутиться мысль, что твоим планам вполне может быть не суждено сбыться, ибо руководство решит иначе.

Думаю, с этой проблемой сталкиваются те, кто берет на себя больше положенного, выходит за рамки компетенций, принимает ответственность. Они рассчитывают получить какой-то стимул, возможность роста, но в итоге оказываются у разбитого корыта.

Во многих компаниях на западе есть система критериев, достигая которые специалист получает прирост зарплаты, новую должность. В России таких компаний мало. Нет прозрачной системы мотивации, нет понятных задач, выполнив которые ты можешь рассчитывать на вертикальное или горизонтальное продвижение. Это обесценивает усилия.

Есть такой закон в экономике: рост производительности должен опережать рост заработной платы. И это логично, никаких авансов: сначала специалист выходит на новый уровень, закрепляется на нём, а после ему дают новый грейд.

Но если стимулирование не работает, то специалист не просто прекратит рост, он ещё и обратно откатиться.

Был у меня проект, на котором я сначала выступал консультантом, а потом возглавил управление. Став РП, я поставил методологом коллегу, а сам сосредоточился на управлении командой.

Проект был очень тяжёлый, не берущийся, так как предыдущий РП провалил все сроки и свалил в закат, не оставив документации. Вместо 12 месяцев до запуска оставалось всего 4.

Поэтому в ходе работ часто возникали ситуации, когда бизнес-требования готовились плохо, качество анализа было низким. Я брал на себя дополнительную ответственность. Приходилось садиться самому или с методологом и просто переписывать БТ или писать вообще самому с нуля, чтоб выдержать сроки.

ТЗ, присылаемые на согласование, функциональные заказчики смотрели абы как, пропуская ошибки. Приходилось читать, вникать, исправлять.

В итоге и я и мой методолог работали дополнительно бизнес-аналитиками, тестировщиками. Это позволило продукт сдать в срок.

Мы вышли за границы компетенций, но в итоге не получили даже слов благодарности. Зато нас полили грязью за то, что продукт был не совершенным, а представлял собой MVP.

При этом участники команды, которым мы помогали, получали наравне с нами. Осталась у нам мотивация что-то делать дополнительно? Конечно, нет. Мы свернули всю дополнительную активность, проект просел по срокам, но заставить нас выйти за пределы компетенций было уже невозможно.

Компания получила снижение сроков по достижению целевых показателей, а мы твёрдое убеждение, что наши прыжки выше головы нахрен никому не упали. Компании ничего не стоило дать эти несчастные десять копеек хотя бы в виде нематериального поощрения, прилюдно выразив благодарность. Но, видимо, слова стоят очень дорого, а принцип «бей своих, чтобы чужие боялись» считается более актуальным.

Очень часто возникают ситуации, в которых приходится отстаивать своё имя, честь, достоинство, профессионализм, без помощи руководства, без поддержки, что вызывает вопрос справедливости твоей борьбы.

Причин тому может быть множество. Очень часто тебя стараются сделать виноватым в каких-то вещах, к которым ты вообще отношения не имеешь. Более подробно в пункте 8 про управленческий пинг-понг.

В результате самооценка просто падает, ты даже не понимаешь, достоин ли ты работать над задачей, сомневаешься во всём, в итоге сваливаешься в нежелании даже активность начинать.

Столкнулся с тем, что я не понимаю, чего хотят руководители. Недавно ко мне приходят коллеги с запросом на подготовку требований по доработке информационной системы. Я отказываю, так как это не основная моя задача, у меня приоритет в области консалтинга. Именно это прописано в моей должностной инструкции.

Коллеги идут жаловаться руководству. Я оказываюсь виноват, так как проект приоритетный, на контроле у руководства компании, надо помочь коллегам. Ок.

В следующий раз ко мне приходят с запросом на автоматизацию по другому направлению. Я, умудренный опытом, беру задачу. Меня опять ругают, но уже за то, что просел консалтинг, я виноват, подлец, берусь не за свои задачи. Ёпрст, товарищи менеджеры, определитесь! Решите уже, что мне надо делать, а что разворачивать в обратную сторону.

Эта турбулентность не добавляет уверенности и заставляет тебя откладывать задачу до тех пор, пока ты не получишь чёткого подтверждения от руководителя. Задача стоит, проблема не решается, бюрократия процветает. О каком позитиве может идти речь тут, если ты не знаешь даже, стукнут тебя по голове или нет.

Попытка регламентировать работу, уточнить обязанности проваливается раз за разом. Складывается ощущение, что руководство не понимает само границ или же ему удобно иметь специалиста с открытым списком компетенций. При таком подходе всегда можно заставить делать сотрудника что-то, что очень надо, даже если это не его обязанности. Просто потому, что он может это сделать.

Самое любопытное, что очень часто при попытке выяснить границы ответственности, твой босс начинает путаться и в схожих вопросах даёт разные ответы.

Отсутствие ответственных по множеству процессов, проистекающих в компании. Затевая работу по задаче, ты не можешь быть уверен, что сможешь довести её до логического завершения, так как не всегда есть возможность определить исполнителей. Была у меня разработка, которая могла принести компании несколько десятков миллионов рублей экономии в год. Я продумал логику, описал модель, описал бизнес-процесс, поставил техзадания коллегам ИТ. Инструмент сделали, протестировали, завтра ставить.

Представители от бухгалтерии выходят и говорят, что система не будет работать, так как для функционирования в бухгалтерию должны поступать первичные документы. Запрашивать документы они не будут, это не их зона ответственности. Слушаю и не могу понять, шутят коллеги или нет. Вроде бухгалтера, вроде за документооборот должны отвечать, ан нет. Позиция: у нас это не прописано в обязанностях, нам должны предоставлять документы, ходить ни за кем не будем. Кто должен контролировать? Не знает никто.

Инструмент мы поставили. До сих пор стоит и ржавеет, не используется. Прошёл год. Ответственности не прибавилось.

Твою мать, ты делаешь задачу, вкладываешь силы, так как понимаешь эффект, но не получаешь ничего. Результат обесценен. Руководство не хочет принять волевое решение и в явном виде определить ответственных, закрепив однозначно функционал.

В следующий раз ты будешь что-то делать, понимая, что вероятность успешного завершения активностей мала? Будешь делать хорошо? Да ни за что. Будешь делать абы как, чтоб отвалили.

Возникает работа ради работы, которая претит специалисту, которая угнетает.

Слишком большой объём задач, поступающих от профильных подразделений, в которых сосредоточены компетенции. Это проистекает из-за нежелания принимать решения и отсутствия ответственности.

В итоге ты вынужден работать по формуле «2 из 3: быстро-хорошо-много – выберите два условия».

Снижется качество проработки вопроса или же скорость ответа. Ты сдаёшь материалы низкого качества, осознаёшь это, но вынужден отдавать, ибо иначе тебе прилетит от руководства выговор. Фраза «И тааак сойдёт» начинает сопровождать тебя всё чаще.

Недавно буквально разбирал ситуацию, когда сотрудник бухгалтерии приходит и спрашивает, как учитывать расходы на подарки представителям администрации в виде продуктовых наборов. Объяснили.

Через время этот же сотрудник приходит и спрашивает, как учитывать расходы на подарки в виде букетов цветов?

Серьёзно? То есть просто подумать не получается, срабатывает блокировка? Или параллель провести между продуктовым наборов и цветами слишком сложно?

В другой день приходит вопрос, какой номер расчетного счета надо указывать в шапке приказа по компании? Хотелось предложить указать номер корреспондентского счёта.

День за днем подобные вопросы приводят к тому, что интересная и увлекательная в прошлом работа становится ненавистной рутиной, тягомотиной, которая сжирает весь твой запал, стремления.

Выражается в том, что двое ищут третьего, кто все сделает.

Ситуация. Идёт смена программного обеспечения. Надо определить, будет ли подрядчик масштабировать продукт сейчас, невзирая на выявленные ошибки в учёте, или же ошибки критичны и надо блокировать раскатку обновлений. Кто должен принять решение? Логика подсказывает, что надо спросить тех сотрудников, кто работает с системой, кто столкнётся с ошибками и будет вынужден их исправлять. Бухгалтера. Идём спрашиваем: "Коллеги, вы подтверждаете разворачивание нового ПО или требуете устранить ошибки"?

Ответ поражает: "Это вы консультанты, вот и принимайте решение"!

Великолепная попытка переложить ответственность за последствия. Классический подход человека, не компетентного в своей области, старающегося любыми способами избежать необходимость решать вопросы.

Решение не принято и не будет принято, даже если консультанты дадут описание рисков и последствий. Главное - быстро отбить шарик с задачей, чтоб он был на стороне соперника как можно дольше.

Крайняя форма управленческого пинг-понг проявляется в попытках сделать виноватым других в вопросах, к которым они не причастны.

Запускал тяжёлый проект. Собрал требования от функциональных заказчиков, описал требования, согласовал. Поставил задачи ИТ. До внедрения остаётся полтора месяца, функциональный заказчик на ходу меняет требования. Новые требования абсолютно не укладываются в согласованный подход. Приходится в срочном порядке разрабатывать продукт, собирать в спешке, чуть ли не на коленях, ставить с минимальным тестированием. Запускаем, вырулили.

Через время функциональный заказчик обвиняет в том, что инструмент работает иногда с ошибками. Виновата команда, дескать, идиоты, не могут понять и сделать. Тот факт, что заказчик на ходу попытался запрыгнуть в машину, полностью им, заказчиком, игнорируется. Пинг-понг в действии.

Когда такие явления становятся регулярными, начинаешь сомневаться уже в своей компетенции и способностях. Возникает неуверенность, сомнения. Браться за что-либо не хочется. Решения ты не принимаешь, все спускаешь на тормозах или включаешь я в пинг-понг, перепуливая шарик другому игроку. Специалист внутри пропадает. Его вытесняет некомпетентный менеджер.

Все причины и факторы, которые я изложил, могут быть не применимы для кого-то. Для кого-то я попал в яблочко. Возможно, кто-то найдёт в описании себя.

Я не пишу о том, как вылезти из ситуаций, это сложно для настоящих специалистов, нацеленных на результат. Подстраиваться, мимикрировать, играть в закулисные игры и принимать чужеродные правила мы не можем. Мы предпочитаем отдохнуть, выдохнуть, осознать проблему и уйти.