Построил сеть fixprice-магазинов с оборотом 25 млн в месяц и прогорел. А потом нашел свою золотую жилу — и пережил ковид и СВО

В 2017 у меня было 30 магазинов товаров для дома «Всё что нужно» в Петербурге. Тренд прошёл, выручка падала, магазины пришлось закрыть. Потом мы открылись с новым продуктом, который оказался более прибыльным: несколько магазинов приносят 15 млн выручки. Что это за концепция, как я её нашел, как форматировал магазины и открывал новые.

Привет! Я серийный предприниматель из Санкт-Петербурга. Создал и развил пять проектов с нуля до 150–300 миллионов оборота в год. В одном из бизнесов у меня в управлении находились проекты в 30 городах. Продукты были разными, от доставки пирогов до продаж медтехники. Расскажу, как появился один из двух действующих проектов — магазины сладостей «Мармеладная бочка».

Модель была, как у FixPrice или «Галамарт» — все товары стоят одинаково. Магазины назывались «Всё что нужно», и за несколько лет сеть выросла до 24 магазинов.

В то время на такие товары был большой спрос. Один из моих магазинов располагался в центре Петербурга, на Невском проспекте у метро «Площадь восстания». Площадь 100 м², дневной трафик — от 30 до 50 тысяч человек, выручка 1,5—2 млн в месяц.

В 2019 начался спад выручки. Пару лет всё было хорошо, но потом тренд начал проходить, конкуренты активизировались, выручки некоторых точек упали в 2 и более раз.

Предпосылки к этому появились еще в сентябре 2017, я тогда открыл еще 6 магазинов, увеличив сеть до 30 точек. Однако новые магазины практически с самого начала не показали особых результатов.

Затем появились убытки. По магазину на Невском ежемесячные минуса доходили до 300–400 тысяч. А стоимость аренды там высокая, больше 1 млн в месяц, и пару месяцев мы вообще работали в минус.

Я начал закрывать магазины и к апрелю 2019 их осталось всего 10.

Понял, что пора продавать что-то другое. Уходить в другую сферу я не собирался: у меня уже были хорошие помещения и команда, оставалось найти подходящий продукт.

Я искал товары массового спроса, которые подошли бы к уже существующим магазинами. Смотрел идеи в России, в Европе.

Наткнулся на датский проект Flying tigers — эмоциональные товары в скандинавском стиле: гаджеты, игрушки, подарки, посуда, товары для животных и многое другое. У них около 300 магазинов по всему миру.

Продукт крутой, но было две проблемы. Во-первых, все товары с уникальным дизайном, а значит нужно искать производителей, которые будут делать их под тебя. Это дорого, потому что мелкие партии заводам не интересны. Отсюда следует вторая проблема — высокий порог входа.

Идею с магазином мармелада нашёл случайно. Один московский друг хотел запустить пиццерию. А я как раз знал клёвую пиццерию в Питере, концепт которой можно было взять за основу. Такая же пиццерия была и в Москве, отправил друга туда. По пути он увидел магазин сладостей на бочках и сразу позвонил мне. Я выехал на место и тоже нашел эту идею интересной.

Позже я узнал, что тот магазин — почти точная копия лавки сладостей Captain Candy в Праге.

Я понял, что эта концепция в сочетании с моими хорошими локациями может выстрелить.

Почему я поверил в эту концепцию:

Понял, что это — оно.

Я решил кое-что изменить в продукте и протестировать его в точке на Невском.

Расширил ассортимент. Я хотел, чтобы у нас был самый высокий ассортимент мармелада в городе. Мы начали с 300 наименований мармелада и на одну бочку выкладывали сразу несколько наименований.

С ассортиментом была еще такая сложность: на самом деле видов мармелада нужно раз в десять больше — чтобы посмотреть, какие именно будет продаваться.

Забегая вперед: проработка ассортимента шла больше года, пока мы не пришли к какому-то устоявшемуся ядру товарных позиций. Ротация идет постоянно.

Сделал более светлый дизайн. В ремонте необходимости не было, помещения остались светлыми, какими они и были.

Еще поменяли торговое оборудование: нашли и закупили бочки, только не деревянные, а пластиковые и металлические. Чтобы увеличить выкладку, добавили стеллажи.

Придумал оформление. С оформлением, помимо названия, вывески и прочих стандартных вещей, придумали много интересного:

На открытие первого магазина под новым брендом я потратил порядка 5 млн. Распределение примерно такое:

Сотрудников я не искал — команда уже была. У меня в команде порядка пяти человек — управляющий, бухгалтеры, айтишники. Плюс сотрудники магазинов.

Несколько месяцев точка показывала отличные результаты — от 3 до 5 млн выручки в месяц. Здесь, как почти во всей торговле, есть и топовые месяцы весной и летом, и традиционно слабенькие ноябрь и февраль.

Тик-Ток очень подходил как инструмент продвижения, потому что там как раз сидит нужная аудитория.

Если честно, я не особо рассчитывал, что мы там вообще что-то наберем. А оказалось, идея зашла: за полгода аккаунт набрал 157 тысяч подписчиков, 25 млн просмотров и 2,5 млн лайков. У нескольких роликов больше миллиона просмотров. Всё благодаря нестандартным идеям и плотной работе с блогерами.

Развитием профиля занимается специальная девочка-продюсер. Она пишет сценарии, договаривается с актёрами, контролирует съемку и создание роликов.

Мы не отслеживали и не знаем наверняка, но скорее всего, Тик-Ток приносит клиентов. Или как минимум делает бренд более узнаваемым.

С февраля русскоязычные пользователи не могут публиковать новые ролики, и мы ничего нового не выпускали. Однако просмотры старых роликов всё еще растут. Бывает, сам Тик-ток рекомендует наши ролики, и мы получаем несколько миллионов просмотров за неделю (максимально было до 8 млн).

Через три месяца — в июне 2019 — я начал по той же схеме переоборудовать остальные точки, работавшие в концепции «Всё что нужно».

Мы смогли получить эксклюзивные условия от поставщиков. Выручка уже открытых магазинов росла по мере работы над торговой матрицей. Всё это позволило ускорить запуск новых магазинов, и к декабрю 2019 года у нас было десять магазинов.

До этого у меня все магазины были в стрите, т.е. в виде отдельного помещения в центре города и входом с улицы. Московский магазин стал первой точкой внутри торгового центра с преимущественно городским трафиком, а не туристским.

Я присмотрел хорошее место в ТЦ «Авиапарк» — это крупнейший торговый центр в Европе, там больше 500 арендаторов. Площадь 84 м². Место в плане трафика сумасшедшее, прямо на пути от метро.

В декабре 2019 я начал договариваться об условиях, к февралю наконец согласовали проект и приступили к ремонту. Только в июне, после нескольких месяцев сложнейших переговоров, мы подписали окончательное соглашение и ударили по рукам.

С открытием было много заморочек. Открытие в стрите и открытие в ТЦ сравнивать невозможно, это как два разных мира.

Если арендуешь стрит-помещение, тебе не утверждать каждую мелочь, и стартануть там легче. В торговом центре вход более сложный, потому что нужно утвердить строительный проект, проект вентиляции, противопожарную систему и еще кучу всего. К примеру, ремонт нельзя было делать днём, только ночью.

Особенно много согласований было с рекламой. Нужно детально утверждать макеты вплоть до размера, расположения и подсветки букв.

Я уж молчу о том, сколько это стоит. Стоимость одного только осветительного оборудования оказалась почти такой же, как открытие первого магазина на Невском.

В Петербурге и Москве был локдаун — 28 марта 2020 по указу правительства все торговые помещения были закрыты, улицы пустовали, и открытие пришлось отложить. Мне пришлось закрыть половину магазинов, чтобы бизнес выжил.

В «Авиапарке» мы открылись мы только через год, 21 июля 2020.

Увы, стартовая выручка оказалась вдвое меньше ожидаемой. Это опять же связано с пониженным трафиком и тем, что люди начали с осторожностью относиться к товарам открытой выкладки, даже если он под пленкой.

На планируемую выручку мы вышли только сейчас, летом 2022.

Торговля возобновилась в июле, но с масочным режимом и другими ограничениями. Мармелад пришлось накрывать целлофаном, и смотрелся он уже не так выигрышно. Еще это создавало трудности сотрудникам: им приходилось одной рукой придерживать укрывную пленку, а другой — накладывать мармелад в пакетик. Неудобно и долго.

Средний чек упал, выручка по сети не дотягивала даже до 50% от первоначальной, наращивать обороты было сложно.

Чтобы поднять выручку хотя бы до половины от прежнего уровня, мы придумали несколько нововведений. Многие из них действуют по сей день.

Расширили ассортимент товарами в упаковке. Из-за пандемии люди начали с подозрением относиться к товарам на развес, которые фасуют прямо в магазине. Стало ясно, что пора увеличивать ассортимент товаров в упаковке.

В магазине на Невском мы поставили оконные и пристенные стеллажи и выложили на них напитки, маршмеллоу, редкие сладости из США, газировку из Кореи и Европы, а также игрушки. Также поставили перфопанели для товаров на крючках.

В матрице оказалось около 500 новых товаров от разных новых поставщиков. Позже нововведения перекочевали и в другие наши магазины.

Начали фасовать мармелад под СТМ. Кроме того, что мы в целом сильно изменили товарную матрицу, мы еще добавили много новых позиций в фасовке, в основном мармеладных ассорти.

Упаковывали в коробочки с прозрачным окошком — чтобы было видно, что внутри — и пластиковые контейнеры.

Ввод собственной торговой марки был важным шагом, который не просто увеличил выручку, но и помог отстроиться от конкурентов.

Просили отсрочку платежа за аренду и скидку. Чтобы бизнес остался на плаву, приходилось вести переговоры договариваться на скидку, отсрочку платежа или и то, и другое.

Многих собственников это не устроило и они отказались продлевать аренду. С ними пришлось расстаться, и в течение трёх месяцев я закрыл 5 магазинов.

К счастью, с другими арендодателями удалось договориться на скидку от 50 до 100% и отсрочку до трех месяцев. То есть некоторые вообще не брали денег, пока магазины были закрыты. С ними мы работаем до сих пор.

Итоги: выручка упала вполовину, осталось 3 магазина. Два магазина так и не вернулись на доковидный уровень выручки, минуса доходили до 1 млн и мне пришлось их закрыть.

Мы выжили несмотря на трудности. Однако впереди нас ждали новые сюрпризы.

В марте 2022, после начала СВО, закрылись 50 основных трафикообразующих арендаторов: Икеа, Зара, Макдоналдс. Посетителей сразу стало меньше, выручка опять просела. Впрочем, у некоторых арендаторов выручка вообще упала в 2 раза и более.

Нужно было срочно повышать оборот. Именно тогда у меня появилась идея добавить стеллажи, добавить в ассортимент игрушки и сделать еще кое-какие вещи.

Нововведения в московской точке помогли поднять выручку всей сети. Я задействовал максимальную часть помещения и это принесло двухкратный рост выработки с квадратного метра. Многие нововведения я внедрил и в питерские магазины.

Сейчас суммарный оборот сети — порядка 15 миллионов в месяц.

Мы снова начали открывать новые магазины, я уже присмотрел помещения в центре Петербурга на Арбате в Москве.

Вот как сейчас выглядят существующие магазины:

Мы пережили коронавирус и рыночные потрясения из-за СВО. Несмотря на все трудности сеть прибыльна, и мы продолжаем её развивать.

Сейчас мы хотим найти партнеров, чтобы открыть новые «Мармеладные бочки». Если ваш магазин перестал приносить прибыль, вы терпите убытки и ищите новую прибыльную концепцию — напишите мне.

Какие помещения мы рассматриваем:

Тип помещения не важен, можно стрит, можно в ТЦ. Также не важно, это ваше помещение или арендованное.

Схема простая: делаем косметический ремонт (если нужно) и оформление, завозим оборудование, заказываем товар у поставщиков, нанимаем персонал, начинаем работу.

Можем провести переговоры с арендодателем, чтобы договориться на более интересные для вас и для нас условия.

По сути, мы берем магазин в управление. Мармеладная концепция включает в себя отработанные процессы, команду, поставщиков с эксклюзивными условиями. Это не франшиза, платить нам ничего не нужно. От партнёра нужно только помещение.

Для начала нужно 3—5 партнёров. Об условиях и ответственности договоримся. Пишите в Телеграм.

Расскажите про свои торговые точки. Что продаете? Как пришли к этому продукту?