Почему мы планируем год не как все нормальные люди

В декабре мы поняли, что на годовом планировании нужны все сотрудники: от руководителей отделов до курьера. Отказались от «спускания» плана в отделы и на протяжении шести часов всей командой бегали между стенами, клеили карточки и ели пиццу. В итоге получился план, в который верим не только мы, но и каждый из наших ребят.

А главное — появилось понимание, как к этой цифре прийти.

Конечно, у нас со вторым сооснователем «Банды умников» были собственные представления о разумном диапазоне суммы плана, да и способов достижения желаемых цифр было немало: вопрос был в том, какие из них будет менее трудозатратными и более прибыльными.

Выпустить десять новых продуктов? А может, 20? Перенести производство в Китай? Плотно заняться дистрибьюцией настолок других производителей? Сделать всё это вместе? Или вообще не предпринимать ничего нового?

Для нас было почти очевидно, что команда видит все возможности и риски гораздо шире и детальнее, чем я или любой другой отдельно взятый сотрудник. Поэтому мы предпочли не строить гипотезы в гордом одиночестве, не давать команде какие-то готовые планы, а посоветоваться с ребятами.

Сразу скажу, что к традиционной модели планирования у меня вопросов не меньше, чем у утконоса ко Всевышнему. Чтобы не разводить лирику здесь, решил поделиться впечатлениями в Facebook.

Итак, вот что мы решили сделать, чтобы как следует спланировать 2019 год.

Казалось бы, элементарная штука, которая вообще не заслуживает отдельного внимания. Но когда у тебя каждый день пять-десять задач и ещё «какое-то дурацкое планирование», то этим самым планированием вообще не хочется заниматься. А это уже сильно отражается на качестве.

Поэтому мы заранее выделили день, в течение которого занимались только планированием. Со всеми остальными задачами договорились поступать точно так же, как, например, в любой праздничный день: сделать заранее или отложить на потом.

Здесь было узкое место — клиентский отдел, который в постоянном режиме отвечает на входящие звонки покупателей и партнёров. Мы не могли просто молча «загаситься» ото всех на целый день, поэтому записали сообщение на автоответчик, в котором объяснили причину нашего отсутствия и оставили телефон для связи на случай, если возникал горящий вопрос.

Уже на берегу было понятно, что во время планирования дел будет много, а организовать одновременную продуктивную работу 35 человек не так-то просто. Признаюсь, что до этого у меня не было опыта проведения таких больших сессий: в предыдущие годы просто мы собирались в переговорке куда более узким кругом и планировали по старинке.

В этот раз всё было куда серьёзнее. Поэтому мы пригласили эксперта, у которого был опыт организации таких мероприятий в Mail.ru Group, Rambler&Co, eLama, «Газпроме» и «Роснефти». За несколько дней мы вместе составили план сессии и придумали, как организовать пространство, чтобы не возникало вопросов: «а что делаем теперь?», «где мне зафиксировать важную мысль?» и «что вообще происходит?»

В результате появилось 6 основных этапов сессии планирования:

Что касается пространства: мы установили по всему помещению липкие стены с условной разметкой и сделали микро-зоны для совместной работы, чтобы команде было комфортно обсуждать вопросы по разным направлениям.

Для того, чтобы не тратить время на генерацию идей во время сессии, я попросил ребят подготовиться, прочитать немного матчасти и вспомнить главные события года: как успехи, так и факапы.

Также мы решили не переписываться, не обмениваться кусками презентаций и не устраивать Skype-сессии на большое количество человек, а именно физически собраться в одном большом помещении. Думаю, вы сами много раз убеждались на личном опыте, что любой обмен мнениями или дискуссия происходит в разы продуктивнее именно вживую. Такая вот магия.

По этой же причине в день сессии к нам в Санкт-Петербург приехали ребята из других наших офисов: из Москвы, Таллина и Киева. Учитывая, что спустя день после планирования мы устраивали корпоратив, это было максимально в тему.

Как бы нам ни хотелось поделиться своими идеями или дать оценку чьей-то точке зрения, мы ни в коем случае не могли позволить себе этого делать. Это нужно было в первую очередь для того, чтобы максимально раскрепостить ребят и дать им понять, что в этом формате работы можно выражать любую мысль, спорить, предлагать и аргументировать любую позицию.

Несмотря на то что я не имел права вмешиваться в содержательную часть обсуждения, с меня никто не снимал роль модератора: я последовательно вёл ребят от одного этапа к другому, следил за временем и соблюдением регламента, чтобы всё планирование не превратилось в бардак. Ну и ходил встречать курьера с пиццей, куда без этого.

В общем, ещё на этапе подготовки к планированию 2019 года я понял, что главное и по-своему парадоксальное преимущество таких сессий для нас как для руководства — отличная возможность помолчать и выслушать команду.

Как правило, годовое планирование в больших организациях — это какое-то страшно серьёзное мероприятие, во время которого матёрые дядьки с сосредоточенными лицами пытаются произвести впечатление на руководство: глубоким знанием бизнес-процессов, пониманием текущего положения дел на рынке или невероятно прогрессивными идеями.

В результате вместо совместной работы возникает внутренняя конкуренция. Не уверен, что это так уж хорошо. Поэтому мы постарались создать рабочую среду, в которой не страшно говорить глупости, делиться впечатлениями или выражать недоумение.

В этом нам помогала неформальная обстановка в целом, возможность перемещаться и присоединяться к любой из микрокоманд, угощения на столах и (о ужас) возможность брать кофе и выходить в туалет, не отпрашиваясь.

Мне бы в голову не пришло упоминать последний пункт, если бы мне лично не доводилось видеть взрослых людей, которые во время совещаний или тренингов поднимали руку и задавали детский вопрос: «Можно выйти?»

Отмечу, что на этой сессии мы выделили только ключевые направления и задачи верхнего уровня. Собственно, главная цель встречи — сделать так, чтобы все ребята находились в одном смысловом поле, договорились о какой-то общей системе координат (что такое хорошо, что такое плохо) и о том, какие задачи мы считаем самыми важными и приоритетными.

На этом работа не заканчивалась. После мероприятия каждая проектная команда забрала свой блок для детализации задач и расчёта финансового плана. И уже после этого появились цифры и детальная дорожная карта.

Возможно, именно благодаря такому формату планирования нам удалось выделить больше 20 крутых направлений, реализация которых в 2019 году позволит нам прирасти к прошлому году на 60-80%. До этого мероприятия мы амбициозно (по нашему мнению) и скромно (по факту) замахивались на 45%.