Как сократить персонал со 100 до 30 человек и увеличить эффективность компании: история Александра Постаногова

Меня зовут Бен Литвин, сo-founder и директор по маркетингу сервиса по автоматизации управленческого учёта «Финансист». Мы продолжаем встречаться с нашими партнёрами и клиентами. В этот раз мы с редактором нашего сервиса Иваном Шестаком поговорили с Александром Постаноговым о том, как не разругаться с партнёрами, как конкурировать с гигантами рынка и как сократить персонал в три раза и увеличить продуктивность проекта.

Александр Постаногов — руководитель оператора связи «Эзервэй» с 2008 года. Co-founder и руководитель регионального медиахолдинга «Отличная компания», которая обеспечивает маркетинговое сопровождение бизнеса. Проект включает радиостанцию с собственным вещанием и телеканал. Консультант по ведению и разрешению кризисных ситуаций.

«Эзервэй» — региональный оператор связи, основанный в 1998 году. Специализируется на проведении интернета, телевидения и подключении систем видеонаблюдения. В сегменте b2b предлагает телефонию, виртуальные АТС и VPN-сети, а также строительство кабельных систем.

Уже в студенческие годы я пробовал различные направления, в том числе медиа — радио и телеканал. Потом случайно попал в сферу связи — позвали поучаствовать в проекте. Хотя знаний об этом направлении у меня не было.

С тех пор прошло 15 лет, и я до сих пор в этом бизнесе. Мне он нравится за многогранность, ведь он интегрирован во все сферы жизни. Здесь очень многое завязано на людей и технологии, законы и тонкий маркетинг. Тут с одного клиента зарабатываешь не миллионы, а, грубо говоря, по 500 рублей.

Если говорить про старт карьеры, то меня приглашали в разные проекты. Наверное, людям нравился мой подход: «берёшь и делаешь». Но в какой-то момент партнёры понимали, что становились стопором команды, не хотели идти вперёд или рассматривали бизнес только как источник дохода. Тогда ко мне приходили и просили выкупить долю. И я выкупал.

По молодости, когда делаешь бизнес с партнёром, кажется, что некоторые зоны ответственности — это что-то само собой разумеющееся. А потом выясняется, что партнёры думали иначе, и мы шли иными путями. В итоге дело доходило до выяснения, кто больше или меньше делает. Тогда я понимал, что дальше мы будем только ругаться. За такие места я никогда не держался и уходил.

Однако с опытом я научился внимательнее относиться к зонам ответственности. Как-то я продавал бизнес — медиакомпанию, было это 15 лет назад. От покупателей приехали специалисты и стали принимать дела. Они достали список вопросов и начали у меня узнавать: «Как ты видишь такую ситуацию? Я вот так. А ты?» Это не было договором, а только способом разрешить вопросы.

Позже я начал применять этот принцип при заключении контрактов.

До подписания бумаг мы стараемся подробно обо всём поговорить, подумать, потом ещё раз поговорить, и уже затем запускать дело.

При запуске какого-либо проекта или уже во время работы над ним я не беру кредиты. Лишь один раз кредитовался. Тогда я понимал, если не влезу в долги — не смогу достичь нужных результатов и потеряю всё, что есть. Ситуация была вынужденная. Больше за 15 лет я не брал кредиты.

Не люблю быть в долгах, не люблю, когда мне должны. Это тебя сковывает. Ты не можешь мыслить творчески, постоянно думаешь о том, как отдать долг. Ты боишься сделать шаг вправо или влево, пуститься в эксперимент, тебе нельзя рисковать.

Сейчас я рискую только своим. Мне так проще, если что-то случится, то это произойдёт со мной, с моими деньгами. Да, я терял много, но это жизненный опыт. Это самое ценное, что мы получаем за деньги.

В открытой конкуренции между всероссийским и региональным провайдерами наверняка победит гигант. На открытом поле конкурировать с ним нельзя. Бесполезно сражаться с тем, у кого больше технических ресурсов, денег на маркетинг и на то, чтобы пробовать новые услуги.

Когда у нас случаются такие «войны», гиганты начинают активный набор абонентской базы, запускают все маркетинговые стратегии, начинается поквартирный обход — это всё стоит больших денег. Поэтому некоторые чебоксарские провайдеры брали на себя дополнительные обязательства в надежде либо выиграть, либо продаться. Многие не справились и ушли с рынка. А я остался.

Я рассуждаю так: у любого крупного оператора есть задача захватить определённую долю рынка, после чего его активность спадает. Плюсом мне служит то, что в городе и республике я ориентируюсь лучше. У гигантов сидят наёмные рабочие — у них задача выполнить план. А владелец бизнеса мыслит по-другому — мне нужно заглянуть дальше. Они смотрят на квартальные или годовые показатели, а я на то, к чему мы придём через пару-тройку лет.

Мне предлагали продать бизнес. Особо часто предложения приходили в 2010-х годах. Раньше я продавал проекты. Но в тот раз сел и решил, что хочу развивать проект дальше. К тому же взять и продать бизнес, в котором работают люди, доверившиеся мне — не для меня.

Когда в 2000-х годах я занимался медиа, то брался за рекламные компании, например, за запуск «Мегафона» в Чувашии. И уже тогда я понял, что маркетинга никогда много не бывает.

С опытом я понял, что маркетинг должен меняться. Наружная реклама и ролики на радио становятся менее эффективными, всё уходит в интернет. Но главное, что позволяет мне конкурировать — это сарафанное радио. И лучше этого ничего не работает. Люди говорят, что у меня сервис надёжнее. Если у клиента что-то сломалось, то мы 100% починим. Если у него не работает роутер, мы посоветуем купить нужный ему, либо можем продать свой. Главное — не врать клиенту, чтобы он начал доверять.

В кризис я увеличил расходы на маркетинг, но поменял направление вложений. Дойти до этой мысли помог, в том числе, «Финансист». Там мне посоветовали направить затраты на привлечение клиентов. Так я открыл для себя стоимость привлечения абонента. Например, в сегменте b2c за 2022 год он обошёлся мне в 890 рублей. Сравнивая с LTV, оказалось, что маркетинг хорошо окупает эту метрику и можно вложить туда ещё больше.

Сейчас с «Финансистом» я постоянно слежу за выручкой, отчётом о прибылях и убытках. Можно посмотреть детали: в каком доме абонент находится, какие у него подключены услуги, сколько платит, а кто уже несколько месяцев должен. Ежедневно абоненты включают и отключают какие-то услуги, мне нужно следить за этим.

В отчётности я могу видеть, как идёт работа с b2b сегментом. Если раньше мы могли упустить должников или долго их не видеть, то теперь они все на виду. Казалось бы, с одного абонента собираем 300 рублей, но, когда их набирается много, выходит большая сумма.

Сократить персонал в три раза я смог благодаря технологиям и учёту. Я исходил из принципа, что деньги — это консервированное время, и я плачу сотрудникам за знания, которые они могут применить за единицу времени.

В бизнесе такой подход позволил прийти к мысли, что всё стоит просчитать.

Считал всё, вплоть до работы сотрудников колл-центра: сколько они делают звонков, их продолжительность в секундах, сколько перезвонов, сколько нужно отдохнуть. А после высчитал, сколько ресурсов и времени уходит на каждую услугу.

Изначально у меня все сотрудники были на фиксированной зарплате, и никто охотно не трудился. После выкладок я перевел их на сдельную зарплату. Исходя из подсчётов, я сделал тарифную сетку для монтажников, ремонтников и прочих специалистов, установил им таймлайны. Приехал вовремя – получаешь бонус. Не успел — не получаешь, ещё и штрафуешься.

Затем наладил систему контроля, чтобы работники не брали деньги напрямую у заказчиков. Сейчас сотрудники сами перезванивают, говорят, что сделали. Получилась абсолютно прозрачная схема оплаты труда.

Список бонусов и штрафов вышел большой, но он всех устроил. В итоге работать люди стали эффективней. Никого не нужно просить выйти в выходные, работники сами спрашивают, есть какие-нибудь заказы и задачи.

После этого в компании остались только те, кто действительно хочет работать. Те, кто хотел пересидеть и переждать, со временем ушли. Многим стало неуютно. Но те, кто стремился заработать больше — смогли это сделать. Персонал «Эзервэй» сократился с более 100 человек до 30, а фонд оплаты труда не поменялся.

Однако это бы не получилось, пока я не сел и не стал всё считать. Помогли многочисленные таблицы, автоматизация и сервис «Финансист».

У меня есть несколько принципов, которых я придерживаюсь. Нужно отдыхать. Позитивный показатель психологического и морального состояния человека — это здоровый сон.

Нужно постоянно себя анализировать и брать ответственность. Всё, что со мной происходит — происходит благодаря мне. Хорошее — я молодец, плохое — я тоже «молодец».

Нужно заниматься тем, что тебе интересно, быть опорой для тех, кто тебе верит и самому верить в людей. Сколько бы я раз в жизни ни обжигался, я всё равно изначально отношусь с доверием к собеседникам.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Помощник финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.