Три простые практики, которые сделают лучше, а не хуже при смене менеджерского состава

В этой статье я расскажу о трех самых успешных практиках, которые изменили к лучшему работу нашего проектного офиса за несколько месяцев в 2022 году. Думаю, что прочитать статью будет полезно руководителям и CEO в небольших и молодых компаниях, которые только строят процессы и растят специалистов.

Hola, Amigos! Меня зовут Маша Воробьева, я руководитель проектного офиса в компании по заказной разработке Amiga.

Нашей компании Amiga 2 года, и это естественно, что процессы в ней меняются, а поиск лучших решений не прекращается. Ведется активный найм — за 2022 год компания выросла в два раза, появились новые люди, которых надо научить эффективно работать вместе. Это одна из моих задач.

В 2022 году у нас полностью поменялся менеджерский состав (4 человека), и из 3 РП в моем подчинении один был на старте стажером, а еще двое – опытные, но только что устроившиеся к нам, а я только что стала РПО. Нам достались кусочная и нелогичная база знаний по деятельности РП, а также наследство в виде путаницы на некоторых из начатых проектов, пробелы в документации и недовольство команды разработки. Всем этим мне надо было управлять без инструкций. Почти все в этом мире не ново, но сочетания бывают разные, так и я меняла существующие практики и внедряла новые, чтобы работа проектного офиса стала более структурированной.

Важно подчеркнуть: у наших опытных коллег мы переняли особенность говорить не «РМ», а «РП» — руководитель проектов, дальше в тексте я буду использовать сокращения «РП» и «РПО» — руководитель проектного офиса.

Я и есть этот РПО, для некоторых этот термин непонятен: представляется некий РП в квадрате, руководитель руководителей проектов (звучит не очень). На самом деле, я анализирую и меняю существующие процессы, придумываю и настраиваю новые, создаю связи между направлениями, а также управляю коллективом РП. Нахожу проблемные места в менеджменте и производственных процессах и придумываю, как навести порядок. Нарастание энтропии – свойство системы, особенно растущей, так что работы у меня много.

Первое, на что я обратила внимание в роли РПО, это отсутствие системы KPI. Без нее непонятно, как РП оценивают свою работу? Хорошо ли они постарались? Могут ли они претендовать на повышение з/п или бонусы? Как оценить их труд, если каждый день наполнен успехами и провалами? К чему вообще стремиться и когда измерять результаты?

KPI для руководителей проектов можно поставить на разный срок:

• на месяц;
• на проект;
• на квартал;
• на год;
• на некий период, который связан с выполнением конкретных целей компании, что очень схоже с KPI на проект.

Для нас оптимальный вариант – квартальная система. Она удобнее связывается с нашей финансовой и управленческой отчетностью, нежели система KPI на проект. Цели на год слишком отдаленные, не мотивируют в краткосрочной перспективе и никак не помогают адаптации и обучению стажеров и сотрудников на испытательном сроке. А KPI на месяц потребуют слишком много времени руководителя на проверку и подведение итогов.

Сначала я составила KPI по квартальной системе для РП-стажера Даши, у которой еще шел испытательный срок. В случае Даши первая дата была привязана к окончанию испытательного срока, а последующие KPI – к завершению кварталов. По содержанию я использовала свой собственный подход: записала в KPI вообще все существующие у нас требования к работе РП, даже полную банальщину, включая необходимость трека времени в нашем таск-трекере. Чтобы сделать эти пункты проверяемыми, пришлось постараться их формализовать. Например, про трек времени я написала так: «Затреканы все часы с такого-то по такой-то день, по 8 часов в день».

Вот что сказала об этом сама Даша:

За время испытательного срока были и моменты успеха, и ошибки, но благодаря записанным KPI не было никаких сомнений: прошлись по списку, увидели, что почти все выполнено, значит ИС пройден. Невыполненное берем на заметку, переформулируем и переносим на следующий период.

То же самое я сделала после для более опытных РП: мы как раз наняли новых РП, им нужно было встроиться в команду Amiga и ее процессы. Для одного из РП получилось почти 30 пунктов в KPI. У меня было опасение, что это не очень им понравится, т.к. похоже на излишний контроль, но вот что сказала Алена:

Начиная со второго периода KPI становится уже более творческим: из него убираются повседневные требования и добавляется что-то уникальное, например, выступление, статья для внутренней базы знаний или статья для публикации (зато поможем нашему PR-отделу:). Я стараюсь подобрать вариант, который будет интересен и доступен сотруднику, поможет ему расширить свои знания и при этом будет полезен кому-то еще в компании. А в идеале – поможет наладить коммуникации между направлениями внутри.

Например, в 2023 году мы будем работать над улучшением процесса продаж. Уже есть идеи, какие задачи поставить РП в KPI, чтобы они активно пообщались с разработчиками и системными аналитиками и учились действовать более согласованно и эффективно на этапе пресейлов. Это даст возможность отдельным сотрудникам развиваться персонально и при этом улучшит процессы внутри компании.

Отдельно скажу про взгляд на KPI со стороны руководства: это здорово помогает в принятии решения, так как снижает эмоциональный компонент, влияние настроения и событий текущего дня.

В общем, KPI – это здорово для самого сотрудника, для его руководства и для компании в целом (если придумывать задачи, полезные для всех).

Обучение РП в Amiga появилось незадолго до меня и проводилось несколько раз в неделю по полчаса. Не за один раз, а в несколько этапов вторжения в этот процесс я сделала вот что:

• предложила проводить обучение реже, максимум 2 раза в неделю, но при необходимости дольше (час вместо получаса), чтобы было больше времени на подготовку и на обсуждения;
• стала проводить большую часть занятий сама или просить провести их наиболее опытных людей в компании, чтобы менее опытные учились у них, а также периодически прошу директора провести небольшое занятие, чтобы вдохновить РП и донести до них его видение без искажений;
• оставила для самостоятельного проведения РП только те темы, которые не критично затрагивают регламенты компании и не требуют опыта, а в большей степени посвящены отдельным инструментам и могут быть изучены самостоятельно (пример – использование сервисов Planfix, GanttPro);
• вычеркнула лишнее, формальное и непонятное из существовавшего списка тем, оставила то, что считаю важным сама, а еще провела опрос РП о том, какие темы интересны им самим;
• добавила свои темы;
• для многих тем начала писать регламенты в Confluence, чтобы после обучения РП могли обратиться к инструкции;
• все выступающие тоже записывают свои материалы в форме инструкций;
• составила план обучения на ближайшие месяцы, основанный на следующей логике: сначала я описываю в регламентах и рассказываю на обучении, как правильно делать то, что мы уже делаем сейчас, а потом – переходим к новым темам для расширения профессиональных знаний РП вширь;
• наш следующий шаг – организовать обучение и в других направлениях внутри компании. Мы договорились с руководителями команд разработки, что они будут обучать своих спецов не только технологиям разработки, но и организационным вопросам, бизнес-процессам, софт-скиллам, взаимодействию с другими направлениями. Время от времени мы планируем проводить кросс-командное обучение: например, важно, чтобы РП и фронты не просто знали, что такое SEO, но и знали, как им взаимодействовать в этом вопросе, кто за что отвечает и как системно внедрять SEO-процессы так, чтобы ничего не упустить.

Вот что об этом новом процессе думает наш РП Ксюша:

Чек-лист считывается из моего рассказа, поэтому приведу здесь некоторые темы, которые мы на разбирали на первом этапе обучения:

• Как оформлять заказ и зачем в нем все эти пункты.
• Как учитывать доходы и расходы (в нашем инструменте финансового планирования).
• Как сдавать клиенту результаты работ и оформлять это документально.
• Как подводить итоги проекта.
• Как вести бэклог.
• Эскалирование в конфликтных ситуациях.
• Порядок пресейла.
• Зачем сотруднику трекать время.
• Как технически трекать время.

Это некоторые из самых базовых вещей, о которых важно договориться. После них мы перешли к темам «поинтереснее», например, стали обсуждать продажи работ по веб-аналитике, развитие продуктового подхода в компании. В коллективе, где есть старые и новые сотрудники, я бы посоветовала чередовать «формальные» и «интересные» темы.

Очень простая вещь: я прошу РП публиковать в нашем менеджерском чате список дел, которые он планирует успеть сегодня.

Здорово было бы делать это каждый день, на практике мы от этого уже ушли, но эта практика замечательно себя показала в следующих случаях:

• сотрудник только что пришел к нам работать;
• сотрудник неопытный;
• у сотрудника особо загруженный период;
• сотрудник занят новыми для себя задачами;
• мы все приходим в себя после выходных.

Дело в том, что с утра у РП начинаются дейлики, могут быть встречи с клиентами, и вместо устного обсуждения планов на день мы их пишем. Это позволяет дополнить запись позже, если что-то вспомнил или если новая задача прилетела днем. Мне легче визуально изучить пункты, чем воспринимать рассказ на слух. По списку мне сразу видно, как сотрудник сам расставляет приоритеты, не забыл ли он чего-то, какой вопрос сегодня мне нужно проконтролировать.

Другие сотрудники могут свободно читать эти списки дел и вспоминать о своих похожих задачах, может и директор их изучить, и я считаю важным, что по списку дел он может видеть значительную степень занятости РП.

Мне было нелегко уговорить первого РП начать писать списки задач на день, но после 5 просьбы она начала их писать и вскоре поделилась, что они, оказывается, здорово помогали ей.

Следующий шаг, чтобы списки работали лучше – присылать вечером отредактированный вариант с зачеркнутыми задачами. К незачеркнутым (невыполненным) задачам мы добавляем комментарии, почему именно они не выполены и какой теперь по ним план действий.

И еще одно простое действие со списком – написать себе отложенный список дел на понедельник еще в пятницу, на первый день после отпуска – перед отпуском, а на первый рабочий день нового года – еще в декабре.

Это как засунуть наличку в карман зимней куртки, чтобы в следующем году найти ее и порадоваться. А не приходить в себя утром после выходных и пытаться вспомнить, на какой работе ты работаешь и что такого важного тебе надо сделать и зачем.

Итак, вот чем мне нравятся списки дел в проектном офисе:

• утренний список нагляднее, чем обсуждение на созвоне, доступен для всех и может дополняться в течение дня;
• вечерний список с вычеркнутыми задачами показывает результаты и помогает построить планы на следующий день;
• отложенный список на утро тяжелого дня делает жизнь лучше.

Для того, чтобы не только не профакапиться при смене менеджерского состава, но и сделать лучше, мы рекомендуем внедрить 3 простые практики:

1. KPI.
2. Обучение.
3. Список задач на день.

KPI для каждого свой и он помогает сотруднику понять, к чему он стремится, какие у него цели на ближайшие месяцы, чего он достигнет.

Обучение, которое мы внедрили, помогает не только с повышением скиллов, но и дружит коллектив, помогает почувствовать, что у всех есть свои сильные и слабые стороны.

Список задач на день – самая простая практика из всех, но и одна из эффективных, благодаря спискам теперь каждый может контролировать свой день и занятость в течение рабочего дня\недели\месяца.

Поделитесь, какие практики помогли вам в увеличении эффективности проджект-команды? А какие практики, может, наоборот, ухудшили ситуацию?