Внутри почти каждой компании есть очень незаметная и не всем понятная функция, которая даже не всегда выделена в отдельно взятый отдел или подразделение, но где-то кем-то как-то выполняется – бизнес-аналитика.
Если спросить среднестатистического сотрудника, как вы думаете, для чего нужна эта функция? Чем занимаются аналитики? Вы получите примерно такие ответы: «это какой-то незначительный суппорт», «да, у нас есть аналитик, какие-то таблички в excel считает», «отчеты обычно какие-то присылает, только я не всегда их смотрю», «я обычно к ним хожу, когда мне какие-то данные нужны», «аналитики – анализируют». При этом, каждый, кто ответил на этот вопрос, искренне уверен в том, что всю аналитическую информацию, которую он использует, он сам волшебным образом где-то взял.
Давайте рассмотрим, как обстоят дела с этой функцией на фармацевтическом рынке. Внутри фармпроизводителей как правило есть люди, выполняющие аналитические функции. И очень часто этот функционал разделен между людьми и отделами. Т. е. внутри каждого отдела есть просто человек, которые обладает определенным набором навыков и знаний, что позволяет ему обеспечивать какой-то суппорт той функции, внутри которой он работает. Давайте подумаем, а правильно ли это? Какие обязанности, какие потребности и какой функционал на самом деле обеспечивает аналитик?
Весь функционал аналитического отдела (обращаю ваше внимание, мы будем рассматривать только бизнес-анализ и не касаться того блока аналитики, который связан с исследованиями и производством лекарственных препаратов) можно условно разделить на 2 больших направления:
1. Аналитика рынка
2. Аналитика и поддержка внутренних бизнес-процессов компании
Аналитика рынка – это большой блок, который покрывает все, что связано с исследованием и анализом внешнего окружения фармпроизводителя. Сюда можно отнести:
Анализ конкурентных групп и конкурентного окружения, в тех категориях, где представлены препараты производителя.
Ценовой анализ – анализ собственных цен и цен конкурентов, обеспечение компании всей необходимой информацией о ценовом позиционировании бренда для принятия решений о ценовой политике компании.
- Анализ эффекта изменения цены, анализ эластичности спроса и поведения потребителя.
Аналитика и поддержка внутренних бизнес-процессов включает в себя такие направления как:
Анализ ключевых клиентов. Под ключевыми клиентами фарм производителя будем понимать дистрибьюторов и аптечные сети, т. е. тех клиентов, с которыми есть определенные договорные взаимоотношения. В этот блок входят обеспечение таких процессов, как: сегментация клиентов, стратегическое и оперативное планирование по клиентам, отслеживание регулярных показателей по клиентам (например: уровень товарного запаса, дистрибьюция, оценка и прогноз продаж), выполнение контрактных условий, расчет бонусов по клиентам по всем типам заключенных договоров. Кроме этого, одним из важнейших процессов этого блока является обеспечение всей необходимой информацией и суппорт коммерческого отдела и отдела по работе с аптечными сетями в период подписных кампаний: начиная от сегментации и приоритезации клиентов, распределения инвестиций, формирования коммерческих условий (так как только хорошо погруженный в процессы и опытный аналитик может заранее предусмотреть все риски тех или иных коммерческих условий, которые генерятся всеми вовлеченными в процесс функциями), расчет планов и целесообразных инвестиций для каждого клиента и их быстрая адаптация в процесс переговорной кампании на основании поступающей обновленной информации. А по окончанию подписных компаний начинается оперативный и регулярный суппорт и отслеживание всех показателей и договоренностей с клиентами.
Закрытие факта продаж по компании. Внутри фармпроизводителя находится достаточно много различных подразделений и функций со своими индивидуальными и очень разнообразными KPI: коммерческие менеджеры, работающие с дистрибьюторами и их филиалами, менеджеры по работе с аптечными сетями, медицинские представители, работающие с врачами, медицинские представители, работающие с аптеками, разные уровни руководителей этих сотрудников. Именно эти должности составляют бОльшую часть сотрудников фармкомпаний. У каждой из этих должностей есть в среднем 3-4 KPI, по которым оцениваются результаты работы сотрудников. И все они разные. Аналитический отдел обеспечивает не только подведение фактов по каждому из этих KPI, но и сам расчет бонусов сотрудников. Закрытие факта продаж – один из важнейших процессов внутри компании. В нем жестко расписаны сроки (их нельзя нарушать – от этого зависит получение зарплаты сотрудниками и бонусов клиентами). Для закрытия факта и расчета выполнения KPI используется огромное количество абсолютно разных источников информации, которые необходимо свести воедино, верифицировать между собой, правильно интерпретировать, унифицировать, создать информативную отчетность на базе этих данных и подвести итоги работы всей компании и каждого отдельно взятого человека.
- Планирование и прогнозирование. Знаете ли вы хоть одну компанию, в которой не было бы планов? А как вы думаете, какое количество вариантов планов используется внутри организации? А должны ли разные уровни планов быть синхронизированы между собой? Важнейшая функция отдела аналитики – обеспечение планами и прогнозами все отделы внутри организации. Также, как и факты, планы имеют разную детализацию, разный горизонт планирования и даже еще большее количество версий. Планы использую абсолютно все: начиная с медицинского представителя, который должен понимать, что ждет от него компания, в которой он работает и заканчивая производственной площадкой, которая заранее хочет знать, какой объем продаж по конкретному препарату планируется, чтобы произвести необходимое количество. И только отдел аналитики может корректно не только рассчитать планы, но и синхронизировать разные уровни планирования между собой, чтобы вся организация стремилась к единой цели и работала дополняя и усиливая друг друга, а не двигалась в разнонаправленном направлении. Что будет, если для медпреда мы поставим задачу нарастить долю бренда в конкретном регионе и рассчитаем план в соответствии с этой задачей, а на производство подадим прогноз продаж меньший, чем в прошлом периоде, например?
Построение прозрачной и понятной отчетности. Наверно, это самая видимая функция в отделе аналитики. Отчеты замечают все. Не все используют, не все на них опираются при принятии решений, но знают о их существовании все. Однако важно понимать, что отчетность – это не только большой технический блок работы, но и результат выполнения вышеописанных функций. Если не будет планов или фактов, если не будет источников данных, отчеты сами по себе не смогут появиться в компании. Основная задача отчетности – это обеспечение единого источника информации. Это использование одних и тех же данных любым отделом компании. И здесь тоже важно не допустить, чтобы каждый из отделов начал формировать свои отчеты собственными силами – все должно быть централизовано и на базе одних и тех же данных.
Конечно, это не все функции, а только их минимальный набор, которые находятся в области ответственности отдела бизнес-аналитики. Как вы думаете, выполняя такое количество задач и участвуя во всех бизнес-процессах компании, может ли аналитическая функция находится внутри какой-либо другой? Может ли отдел аналитики быть не самостоятельной оргструктурной единицей с непосредственным подчинением руководителю компании, а незаметной суппорт функцией где-то внутри?
Рассмотрим пример. Что будет, если аналитик, отвечающий за анализ ключевых клиентов будет находиться внутри коммерческого отдела и подчиняться коммерческому директору? На сколько независимы и объективны будут планы, рассчитанные по клиентам в этом случае? Или факты? Или прогнозы? Сможет ли он оперировать только цифрами и противостоять желанию непосредственного руководителя внести в цифры «экспертную корректировку»? Или скорректировать размер инвестиций определенному клиенту, потому что «мы всегда столько платили»? Если бы вы были генеральным директором компании, вы бы хотели видеть непредвзятые цифры или те, что прошли корректировку непосредственным руководителем, внутри отдела которого у вас находится аналитик?
А теперь представьте, что у вас нет отдельно выделенной функции аналитики и в каждом отделе просто есть человек, которые помогает работать с данными. Будут ли у всей компании всегда одинаковые данные для принятия решений? Будут ли действия и планы отделов синхронизированы между собой?
Аналитика – такая невидимая, но необходимая функция. Ее работу не замечают, когда все выстроено и хорошо функционирует, но стоит перестать делать эту работу и каждый процесс внутри компании остановится. Аналитик – лучший друг любого другого отдела, так как это действительно суппорт функция. Но при отсутствии этого суппорта, ни один отдел не сможет работать самостоятельно и взаимодействовать друг с другом. Аналитик – человек, который понимает все взаимосвязи и взаимозависимости процессов. Он может предусмотреть и предупредить риски тех или иных решений и действий. Он обеспечивает компанию всеми необходимыми данными, на основании которых принимаются решения.
А где в вашей компании находится функция аналитики?