Не внедряйте систему управления проектами – уничтожайте!

Вместе строим идеальную систему управления бизнесом в сфере сложных или творческих услуг

Разработка программного обеспечения, проектирование зданий, разработка сайтов, организация мероприятий, консультационные услуги – все это различные типы сложных услуг. Каждый заказ уникален, его выполнение требует сбора информации, проведения анализа, принятия множества решений.

Для начала необходимо установить критерии оценки системы управления. В конкурентной среде критерии оценки формируются на основе ценностей целевой аудитории. Поэтому начнем с выбора целевой аудитории с определенной культурной матрицей (см. статью про культурную матрицу). Конкурентный бизнес должен строиться так, как его построил бы потребитель сам для себя, если бы обладал нужными ресурсами и компетенциями (см. статью про культурно-ориентированный бизнес).

Проходят времена, когда бизнес мог ориентироваться на несколько целевых аудиторий. Всем люб не будешь: требования к продукту, предъявляемые разными потребителями, часто прямо противоречат друг другу.

Чем более эффективна и конкурентоспособна компания для определенной целевой аудитории, тем сложнее ее перестраивать на любую другую. Это как гоночный автомобиль переделывать в современный зерноуборочный комбайн: придется переделывать практически всё. Такие бизнесы могут находиться под одним юридическим лицом, но с точки зрения управления они обязательно должны быть дистанцированы друг от друга.

Что же будет с бизнесом, если он пропустит шаг выбора целевой аудитории? Он будет вынужден управлять заказами с помощью проектов.

Часто бизнес пытается брать любые заказы, которые к нему приходит: руководитель не желает упускать прибыль, которая идет к нему в руки. Такая всеядность приводит к тому, что принятые заказы оказываются с управленческой точки зрения несовместимыми друг с другом. Следствие - постоянно генерируются различные конфликты, которые делают внутреннюю среду организации менее прозрачной и предсказуемой. В такой среде, чтобы хоть как-то фокусировать усилия на результате, бизнес вынужден организовать выполнение сложных заказов и внутренних задач в форме проектов.

Проект – это временная организационная единица, направленная на уникальный результат. Уникальность как раз и является источником основных проблем. Повторное использование затруднено: решения, выработанные в одном проекте, с трудом можно адаптировать для использования в другом. Проектный подход выглядит неудачно в контексте стабильных организаций. Ведь в организации продолжают работать те же самые сотрудники, сохраняется уровень их квалификации и распределение ролей; используются те же самые информационные системы - эту стабильность организационной среды хотелось бы максимально использовать, как это делается в бизнес-процессах. Но проектный подход не предназначен для этого, а все попытки сделать это (система управления проектами, базы знаний) обычно делаются скорее вопреки ему и в ручном режиме.

Проектное управление отлично работает для стартапа, который тестирует одновременно несколько целевых аудиторий. Проблема в том, что многие проектные организации так никогда и не заканчивают стадию стартапа, работая с сильно заниженной эффективностью.

Многие заказчики знают об этом и делают заказы не компании, а конкретному руководителю проектов, с которыми они сработались. С опытными руководителями проектов заказчики часто договариваются напрямую, минуя компанию. По этой причине талантливые руководители проектов легко уходят во фриланс а дальше - в собственный бизнес. Если же они остаются в бизнесе, их не так просто мотивировать.

Руководителей проектов сложно найти и легко потерять. Требования к их квалификации слишком широкие, однако каждый из них предпочитает реализовывать проекты в собственном стиле. Проектный бизнес сильно зависит от руководителей проектов, поэтому сложно предложить им единые стандарты работы, которым они захотели бы следовать. Без единых стандартов сложно сформировать бренд, а без бренда сложно убедить заказчиков в том, что необходимо сделать заказ именно у этого бизнеса, а не у конкурентов. В результате доходы невелики, эффективность бизнеса низкая – неудивительно, что маржинальность такого бизнеса невелика, а численность сотрудников проектных организаций редко превышает 100 человек.

Чтобы избежать недостатков проектного управления, необходимо не пропускать самый первый шаг организации бизнеса - выбор целевой аудитории. Это позволит отказаться от управления проектами вместе с классическими руководителями проектов и построить настоящий завод по выполнению сложных заказов.

Для решения уникальных задач в стабильной организации предназначен кейс-менеджмент. Он занимает промежуточное положение между управлением проектами и управлением процессами. От последнего он берет эффективность, от первого индивидуальный подход к каждой задаче.

Кейс-менеджмент напоминает бизнес-конструктор, в котором из стандартных деталей и определенной доработки можно создать уникальный результат. «Детали» – это типовые решения, проектные или материальные, которые находятся в базе знаний или на складе, и которые могут многократно использоваться повторно. За счет повторного использования кейс-менеджмент намного эффективнее, чем система управления проектами.

Кейс-менеджмент зародился в США более 100 лет назад в области управления социальными службами. Они работали в условиях низкого уровня финансирования, при этом шаблонный подход совершенно не подходил для их клиентов, у каждого из которых был своя собственная уникальная ситуация. При этом социальная служба должна была сохранять свою целостность, чтобы поддерживать отношения с ее спонсорами. Популярность кейс-менеджмента быстро выросла в 1980-е, а первый стандарт был предложен в 1995 г. Адаптивный кейс-менеджмент был разработан в 2010 г и с тех пор распространился на многие отрасли. В последние годы кейс-менеджмент был дополнен идеями Agile и Kanban.

Внедрение кейс-менеджмента во многом напоминает внедрение бизнес-процессов. База знаний кейс-менеджмента – это по сути база тех же бизнес-процессов, только сильно урезанных и их гораздо больше. Это может быть, например, шаблон документа, который используется в определенной ситуации, проверенное организационное или техническое решение. Таких кирпичиков может быть очень много и эта база пополняется с каждым новым выполненным заказом.

Еще важное отличие кейс-менеджмента и от процессного и от проектного управления – выстроенная процедура анализа. Анализ раньше рассматривался, как сложно формализуемое таинство, доступное лишь очень квалифицированным экспертам. В кейс-менеджменте процедура анализа выстраивается технологично, как конвейер и становится распределенной, быстрой и очень эффективной.

Далее можно обратить внимание на идеи Канбан, который фокусируется не на каждой конкретной задаче, а на совокупности всех текущих задач в целом. С одной стороны, выполнение каждой отдельной задачи не является для бизнеса самоцелью. С другой стороны, между задачами может возникать синергия, которую необходимо уметь выявлять и использовать.

Если следовать идее Канбан, кейс-менеджмент следует применять прежде всего к совокупности текущих задач в целом, как внутренних, так и внешних. Если не пропущен первый шаг и была выбрана целевая аудитория и в соответствии ее ценностями выстроена работа бизнеса, то абсолютно все задачи – сложные и простые, внутренние и внешние, -оказываются управленчески совместимыми и могут управляться в режиме потока. В отличие от классического Канбан, это будет несколько взаимодействующих потоков, потому что мы имеем дело со сложными, многоуровневыми задачами.

Это и есть то самое уничтожение проектного управления, которое вынесено в заголовок статьи.

Быстро проанализировать новый сложный заказ, понять, как он связан с другими заказами, с задачами по мотивации персонала, с развитием продуктов, с текущими маркетинговыми задачами и комплексно использовать эти возможности - ситуативные, оперативные и обоснованные решения возможны только при использовании системы кейс-менеджмента.

В сложных и творческих бизнесах горизонтальные потоки информации обычно очень велики и превышают возможности восприятия одним человеком. В кейс-менеджменте эта проблема может решаться так же, как и в Agile - за счет командного принятия решений и за счет разделения ответственности между разными командами. Разделение ответственности имеет целью устранить потенциальные конфликты интересов и минимизировать необходимую коммуникацию. За счет этого организация демонстрирует ключевое качество Agile-команд - быструю и комплексную оценку новой информации и системное реагирование на нее.

Несмотря на сложную сферу деятельности, кейс-менеджмент создает предсказуемую среду для каждого сотрудника, за счет чего его компетенции очень быстро растут. По этой же причине начальные требования к уровню компетенций оказываются сравнительно низкими - гораздо важнее желание развиваться. Среда системы управления, в которую погружены участники команд, позволяет им не отвлекаться на решение системных конфликтов, а сосредоточиться на своей профессиональной области. Это идеальная среда для профессионалов и экспертов. Кейс-менеджмент не требователен к персоналу, ему достаточно мотивированных руководителей и узких профессионалов. Любого сотрудника сравнительно легко можно найти на рынке труда или вырастить изнутри. При этом эффективная демократическая система самоуправления привлекает множество активных молодых людей, которые выросли на общении в социальных сетях.

Стратегический маркетинг осуществляется в процессе развития стартапа и завершается еще до момента создания бизнеса. Выбирается целевая аудитория с определенными ценностями, достаточно большая и платежеспособная. Её ценности кладутся в основу системы управления, превращаясь в критерии принятия решений. Далее система управления строится и дополняется до тех пор, пока уровень организационных рисков и проблем не станет приемлемым. На этом стратегические мероприятия завершены, все остальное – это операционная деятельность.

Остальные функции, перечисленные в заголовке раздела, обычно не относятся к ключевым, а значит могут быть выведены на аутсорсинг или выполнены с помощью фрилансеров. Бизнес такого типа может выполнять роль акселератора, который предоставляет среду для развития сторонних бизнес-идей, как это описано в статье про инновационный двойник.

Традиционный бизнес и фрилансеры скоро могут уйти с рынков сложных услуг. Их единственный шанс – стать подрядчиками и исполнителями для бизнесов нового типа, которые сфокусированы на своих целевых аудиториях и которые внедрили у себя кейс-менеджмент. Только бизнес нового типа сможет сформатировать и скоординировать сложные профессиональные услуги таким образом, чтобы они могли продаваться.