Построить бизнес и не развестись: как мы с мужем руководим ИТ-компанией

Работать вместе — испытание, а руководить компанией — двойное. Когда мы начали, у каждого была своя предыстория. Я до этого руководила розничными сетями, запускала доставку в разных городах. Муж работал техническим директором. Рассказываю, что из этого вышло.

Привет! Меня зовут Анна Астахова, я развиваю ИТ-компанию BPCA. Мы решаем все вопросы, связанные с 1С и BI-системами. Внутри компании мы распределили зоны ответственности так: я — коммерческий директор, муж — технический. Он занимается всем, что связано непосредственно с интеграцией, решением задач, сопровождением и т.д. Я решаю вопросы по привлечению клиентов, продвижению и распределению средств.

Все началось в 2015 году. Тогда муж работал техническим директором в сети ресторанов «Томато» в Туле. Однажды мы ехали в машине, и Сергей завел разговор: «Вот было бы здорово начать свой бизнес». Вопроса «Какой бизнес?» не было, так как Сергей — профессионал в 1С. Значит, и бизнес будет связан с 1С. Я ответила: «Что сложного: открой ООО и готово!». Уже на следующий день Сергей думал, как будет называться компания. Выбрал «Хороший Учет».

У меня тогда был свой интересный этап. Я была топ-менеджером в розничной сети, занималась объединением сетей и училась организовывать конференции (всего организовала 6 всероссийских конференций). Между всеми проектами родилась дочь. Поэтому за развитием компании мужа я не успевала следить и знала о ситуации только со слов Сергея.

В конце 2019 году я почувствовала силы и решила, что хочу заниматься собственным проектом — делать женщин красивыми. Идея заключалась в том, чтобы собрать готовые наборы косметики под разные жизненные ситуации и через видео уроки от профессионального визажиста научить женщин делать макияж. Это отдельная история про то, как вложиться и… приобрести только опыт.

После этого я думала, чем заниматься дальше. Передо мной стоял выбор: отправиться в Москву и строить карьеру в крупной компании, либо присоединиться к Сергею, научиться работать вместе и развивать свой бизнес. Тогда вместе с мужем решили, что в найм всегда можно устроиться, поэтому будем биться за теперь уже НАШУ компанию.

Главные плюсы, которые мы видели:

Так я стала совладельцем компании BPCA. Сегодня я работаю с крупными клиентами, разрабатываю полезные ИТ-продукты для розничного бизнеса, выстраиваю партнерские отношения, делюсь практическим опытом с предпринимателями.

Мы сразу разделили обязанности: мои — продажи и маркетинг, его — производство. Все было бы отлично, если бы не вечный конфликт между продажами и производством. Мы начали жестко сталкиваться на этапе защиты коммерческих предложений.

Например, когда мы продавали продукт «Контроль качества работы розничной сети» (автоматизация видеоконтроля), с каждым новым клиентом возникали новые технические вводные. Это увеличивало стоимость решения. Тогда мы не до конца понимали, что стоимость внедрения сильно зависит от технических возможностей клиента и в целом от готовности заказчика менять привычные бизнес-процессы. Мы старались упаковать продукт так, чтобы учесть все риски, но это оказалось невозможно, потому что каждая компания индивидуальна в подходах.

Особенно сложно было первый год. Почти каждый спор переходил на эмоции. К сожалению, отделять личное от рабочего непросто. За завтраком, за ужином, в выходные меня тянуло обсудить острые рабочие вопросы. Это выводило Сережу из себя, а мне казалось жизненно важным именно сейчас разобрать вопрос. Плюс со стороны кажется, что лучше знаешь, какие проблемы в «соседском» отделе, и очень хочется дать совет/оценку, когда об этом не просят.

Летом 2021 года, когда мы готовили итоговое коммерческое предложение по первому крупному клиенту Xiaomi, мы настолько оказались не согласны с позицией друг друга, что в какой-то момент я сказала: «Если мы не приложим усилия, не услышим друг друга и не найдем выход, то вполне возможен развод». Я действительно была в этом убеждена. Мы спорили об итоговой стоимости проекта, мне так сильно хотелось заключить первую крупную сделку, что я готова была предоставить существенную скидку. Сергей же стоял на своем и говорил, что никаких скидок, впереди 1,5 года реализации и точно что-то всплывет. Я приняла его позицию. Сделку заключили без скидки. Но тогда мы четко поняли, что надо что-то менять, иначе бизнес окончательно поменяет наши отношения.

Главное, не оставлять ситуацию без внимания и не надеяться, что все само собой образуется. Надежда на то, что другой человек изменит позиции или в целом что-то поменяется, как правило, не оправдывается. Поэтому решения нужно находить вместе.

В первую очередь мы наняли сейлза — своеобразный буфер между нами. Следующим шагом выделили руководителей и в продажах, и в техническом отделе. Теперь самые жаркие дискуссии разворачиваются между руководителями. Это помогает нам с холодной головой смотреть на клиентов и проекты.

Также договорились о двух важных правилах:

Помогло ли это? Да! Конечно, и сегодня бывают разногласия. Но мы научились убирать эмоции и переходить сразу к конструктивному диалогу, развивать бизнес, исходя из целей.

Сейчас наша компания на пороге важных изменений — делаем ребрендинг, прорабатываем маркетинговую стратегию и хотим привлекать не только клиентов, но и больше классных специалистов в свою среду, поэтому впереди работа над HR-брендом. О том, что будет дальше, планирую регулярно рассказывать здесь.

Подписывайтесь, спрашивайте, приходите за автоматизацией!

Если есть вопросы по 1С и бизнесу, пишите! Буду рада пообщаться! А еще много полезного мы рассказываем в телеграм-канале.

Интересно узнать, был ли у вас опыт работы с близким человеком? Надолго хватило?)