Как рисковать, чтобы выигрывать: опыт трёх предпринимателей

О том, как извлекать пользу из рискованных решений, рассказали предприниматели из разных сфер бизнеса и резиденты бизнес-клуба «Атланты».

В статье — три истории о том, как запустить бизнес в высококонкурентной нише, потерять $1,2 млн на продаже бижутерии и рискнуть пойти в сферу, которой опасаются компании-конкуренты.

Аналитики бизнес-клуба «Атланты» и исследовательского центра «Зарплаты.ру» провели опрос среди российских предпринимателей, чтобы выяснить, как часто они готовы рисковать и что мешает принимать новаторские решения. В исследовании участвовали 1750 предпринимателей и руководителей из городов-миллионников.

Результаты показали, что за последний год 38% бизнес-лидеров стали чаще идти на риск. При этом 39% готовы принимать нетипичные решения только в кризисные периоды, а 41% — при запуске нового проекта.

Причины, из-за которых предприниматели рискуют:

Но не все предприниматели готовы внедрять новации, опасаясь за стабильность проекта.

Почему предприниматели не хотят рисковать:

Harvard Business Review делит риски на три категории: предотвратимые, стратегические и внешние. Стратегические риски полезны и необходимы в предпринимательстве. Без них невозможно выйти на другие рынки, запустить новую линейку продукции или модернизировать процессы в команде.

Вместе с резидентами бизнес-клуба «Атланты» разбираемся, почему не нужно бояться рисков и как развивать компанию, принимая нестандартные решения.

Героиня истории: Вита Носова, CEO PROSTO COSMETICS

Запуская свой бизнес в 2021 году предпринимательница сильно рисковала. Во-первых, косметический бизнес — высококонкурентная ниша, среди крупных брендов и множества локальных игроков непросто привлечь к себе внимание потребителей.

Во-вторых, перед запуском было допущено несколько ошибок. Самая главная — команда сделала ставку на средний ценовой сегмент, а доля продаж в нём не такая большая, как в масс-маркете, поэтому завоевать внимание и любовь покупателей сложнее. Дальше история о том, как команда справилась с трудностями и планирует развивать проект в сложной нише.

Потеряли около 100 млн прибыли из-за судебного иска

Изначально бренд Виты назывался Wonderlab. Торговую марку зарегистрировали в Казахстане, где родился партнёр Виты, и не придали значения тому, что в России в это же время появилась другая компания с таким же названием. Она производила бытовую химию, и казалось, что бизнес-интересы не пересекаются, одинаковый нейминг никому не повредит.

Оказалось, что работать так не выйдет: пришёл иск на 15 млн ₽ за использование наименования Wonderlab в России. От суда Виту спасли коммуникабельность и умение договариваться. Она встретилась с основателями компании и пришла к соглашению: её проект сменит название.

Подали документы на срочную регистрацию нового названия PROSTO COSMETICS. Юридическое оформление и перевыпуск продукции заняли полгода. Упущенная за это время прибыль составила от 50 до 100 млн ₽.

Сотрудничали с конкурентами

Весной 2022 года, когда курс доллара вырос до 140 ₽ и сырьё стали ввозить не напрямую, а через третьи страны, бренд закупил материалы по завышенному курсу. Переживали, как и другие предприниматели, что начнутся проблемы с поставками, и купили сырьё выше рыночной стоимости, а уже через месяц курс снизился на 30%.

Это стало хорошим уроком. Сейчас предпринимательница считает, что если бы не поддалась панике, посчитала юнит-экономику и подождала стабилизации курса, не пришлось бы закупать сырьё по самому высокому курсу.

В этот момент бренд спасла кооперация с конкурентами. Типичный случай: заказывали с другими компаниями бочку сырья пополам, обменивались нужными материалами, чтобы продержаться. Получалась история win-win.

Советовались с единомышленниками

Вита делится, что проходить рискованные ситуации ей помогает поддержка других предпринимателей. Она всегда выносит свои вопросы в чаты и форумы единомышленников, получает лайфхаки и мнения от разных людей. Советуется с партнёром, проводит стратегические сессии с командой, консультируется с наставниками.

Так, недавно очень помогли резиденты клуба «Атланты». У Виты был запрос на масштабирование бизнеса. Казалось, что рост проекта сильно ограничен из-за работы со средним ценовым сегментом — доля покупателей не такая большая, как у масс-маркета, и пока удаётся охватить только аудиторию мировых брендов типа Avene, La Roche-Posay и других схожих марок.

Резиденты клуба, предприниматели из других областей, предложили создать несколько брендов в разных категориях, расширить количество SKU (единиц товара) в действующем бизнесе, увеличить количество амбассадоров, которые рассказывают о бренде и ведут на прямые продажи.

Вита считает, что мнение со стороны наставников, менторов и предпринимателей с большим опытом помогает проще развиваться в бизнесе. Для своего бренда героиня видит такие перспективы: если ориентироваться только на средний сегмент, не удастся сильно масштабировать компанию. Поэтому в планах — выпускать продукцию для разных ценовых категорий, по самому пессимистичному плану — рост на 30–50% в год.

Какие выводы о рисках Вита сделала по итогу бизнес-факапов

Герой истории: Алексей Наджар, основатель Free Lines Company, совладелец компании БрандсХаб (бренд Zetter)

Уже 20 лет Алексей занимается бизнесом в сфере международных перевозок, знает в ней все подводные камни, риски и сложности. Но ему скучно развиваться только в одной области: нужны вызовы — неизвестные ниши, где можно решать новые проблемы и расти. Поэтому Алексей решил попробовать себя в новых нишах, о рисках в которых и рассказал.

Закрыл бизнес с бижутерией, потеряв $1,2 млн

Однажды партнёр, с которым Алексей сотрудничал в сфере логистики, предложил в уплату своего долга непроданный товар — привезённую из Китая бижутерию. Алексей рискнул: взял бижутерии на $20 тысяч и распродал большую часть товара. Направление показалось ему перспективным, поэтому он решил вместе с женой запустить новый бизнес. В итоге это стало розничной сетью по торговле бижутерией под брендом Eff. В первый год открыли 3 своих магазина и 25 франчайзинговых, затем доросли до 40 точек.

Открывая этот бизнес, герой не оценил все сложности: рынок был перенасыщен, команда не контролировала процесс закупок у франчайзи, а среди сотрудников не хватало замотивированных специалистов, даже жена воспринимала проект как хобби. Это привело к тому, что несколько лет показатели уходили в минус. Поскольку коллекции постоянно требовали обновления, приходилось делать закупки 6–10 раз в год, каждый раз на сумму от $50 тысяч до $100 тысяч. Но магазины не продавали и половины привезённых товаров и образовался огромный неликвидный сток.

Алексей пытался наладить процессы, но опоздал: бижутерия вышла из моды. Когда он это понял, решил закрыть бизнес. За несколько лет он потерял $1,2 млн: $700 тысяч из них — непроданный товар, а $500 тысяч — операционные убытки. Несмотря на это Алексей испытал большое облегчение, когда удалось освободиться от неудачного проекта.

Какие выводы Алексей сделал из этой истории:

Вырос на маркетплейсах в 10 раз с дорогим товаром

Алексей учёл ошибки бизнеса с бижутерией и во время пандемии открыл новый проект. Решил выходить на маркетплейсы, и начал тестировать, как продаются разные товары: ирригаторы, наушники, массажные подушки. Поначалу выбирал популярные продукты массового спроса. Они продавались, но не было вау-результатов, а часть изделий пришлось списывать из-за брака. Предпринимателю же хотелось, чтобы с его брендом ассоциировалась только качественная продукция.

Тогда он задумался: на маркетплейсах часто продают дешёвые и некачественные вещи, почему бы не рискнуть и не попробовать что-то более стоящее?

Поставщик, у которого он закупал товар, предложил интересный вариант: швабру со специальной щёточкой — когда опускаешь её в ведро, она собирает всю грязь, и не приходится трогать тряпку руками. Кроме того, производитель обещал, что швабра не сломается благодаря качественной сборке.

Выложили первую партию на маркетплейсы, и её буквально смели несмотря на недешёвую цену в 3000 ₽, хотя обычно на рынке швабры других брендов продавалась в среднем за 1000–1500 рублей. Гипотеза подтвердилась — Алексей увидел спрос на качественные, хотя и более дорогие товары.

Сейчас его бренд Zetter занимает 20% рынка швабр на всех маркетплейсах России, в прошлом году проект вырос в 10 раз — к декабрю 2022 года месячная выручка достигла 65 млн ₽.

Не бояться принимать нестандартные решения Алексею помогает общение с другими предпринимателями. Они предлагают проверенные инструменты, и это снижает риск — если ты видишь, что это работает у других, скорее всего, решение принесёт пользу и тебе.

Например, Алексей Королюк, сооснователь REG.RU, на одной из встреч «Атлантов» рассказал про OKR — систему управления проектами. Эта концепция очень понравилась нашему герою: чтобы добиться желаемых результатов, нужно ставить амбициозные цели с ключевыми результатами, которые должны быть измеримыми, например, в количестве лидов или снижении затрат на логистику. Алексей решил внедрить этот подход в управление бизнесом: теперь он обсуждает масштабные цели всей командой, проект растёт в 2–3 раза, в 2023 году в проекте Zetter ожидают выручку в миллиард рублей.

Героиня истории: Инна Чиркова, совладелец, директор по стратегическому развитию холдинга Yarus group

Инна не боится принимать рискованные решения даже в период неопределённости, если подсказывает интуиция. Она считает, что невозможно прийти к росту без потерь: именно после них осознаёшь, что сделано не так, и дальше принимаешь решения исходя из негативного опыта.

Одна из таких историй связана с темой партнёрства в бизнеса. Инне пришлось разойтись с партнёром по бизнесу в строительной сфере после 18 лет совместной работы. Причина — они придерживались разной стратегии: он занимался операционными задачами и ориентировался на ситуацию «здесь и сейчас», а Инна больше смотрела в будущее. Наступил момент, когда разница во взглядах стала критической и кофаундеры не смогли договориться о дальнейших перспективах компании. Инна решила выйти из бизнеса, но поскольку у кофаундеров не было партнёрского соглашения, ей пришлось потерять часть прибыли.

Эта история не помешала Инне снова вступать в партнёрства, несмотря на риск разойтись с кофаундерами. Однако теперь предпринимательница заранее обсуждает все возможные причины для трений и заключает партнёрские соглашения.

В дальнейшем героиня постаралась учесть свои прошлые ошибки, но не всё шло гладко. В кризис 2014 года строительный рынок сильно «просел» — строящиеся объекты замораживались, количество новых проектов резко сократилось. И Инна вместе с руководством своего холдинга приняла решение — строить объекты для бюджетной сферы, хотя другие компании отказывались идти в этот сегмент из-за сложности согласований и рисков.

Команда была против, сотрудники боялись последствий такого решения. Инна же в него верила, несмотря на спорные данные финмодели. В итоге благодаря этому решению компания за 4 года выросла в пять раз!. Риски не оправдались, а вся команда гордится теми проектами — школами, детскими садами, поликлиниками. Инна уверена — именно этот шаг вывел её бизнес на новый уровень и позволил масштабироваться: в структуру холдинга теперь входят четыре компании: генподрядное и проектное бюро, девелоперская компания и Краснокамский завод ЖБК по производству строительных конструкций.

При этом предпринимательница отмечает: «Я осознаю всю важность рискованных решений, консерватизма во мне тоже достаточно. Придерживаюсь точки зрения, что лучше не заработать, чем потерять».

По мнению Инны, предпринимателю нужно быть и рисковым, и консервативным, нельзя уходить в крайности. Она сравнивает бизнес с сёрфингом: в какой-то момент ты ловишь самую крутую волну, рискуя не пройти её, а потом в спокойном океане отдыхаешь и дожидаешься следующую.

Чтобы не рисковать в одиночку, присоединяйтесь к единомышленникам в бизнес-клубе «Атланты»: здесь резиденты закрывают 90% своих запросов, делятся опытом и помогают находить нестандартные решения.