Страх перемен: как перевести линейный персонал на новую IT-систему
Руководитель проектов Алексей Орлов и заместитель директора по работе с корпоративными клиентами ALP Group Павел Мельник рассказывают, почему без грамотного подхода к обучению пользователей даже самая превосходная система может оказаться на полке.
Проект внедрения любой корпоративной информационной системы состоит из трех этапов: проектирования, разработки и промышленной эксплуатации. Мы посвятили первым двум этапам уже немало статей и рассказали, например, почему крупный проект всегда должен начинаться с тщательного предпроектного обследования, как составить техническую документацию на разработку ERP-системы и какие тонкости стоит учитывать в процессе разработки.
Представим, что ТЗ было составлено безупречно, методология хорошо прописана, разработка проведена без сучка без задоринки, и система получилась ровно такой, о какой мечтал заказчик. Остается дело за малым — передать готовый продукт в руки конечным пользователям. Но вот тут-то и могут начаться настоящие проблемы!
Успех промышленной эксплуатации зависит от того, получится ли у компании совместить три ключевых фактора: хорошую команду внедрения, качественные инструкции и правильный подход к обучению. Если хотя бы один из факторов не будет реализован — проект в итоге не сложится.
Ожидания: как выглядит идеальный подход к обучению пользователей
Грамотная команда интегратора начинает составлять инструкции к системе уже в начале разработки и тестирования функционала. Когда весь функционал готов, специалисты проводят полный аудит инструкций и актуализируют их с учетом всех осуществленных доработок. Далее мы подготавливаем ключевую группу пользователей — обычно это люди, которые хорошо знают бизнес-процессы компании и включены в состав проектной команды со стороны заказчика. Они проходят пилотный курс обучения работы в системе, а заодно выявляют отклонения и, при необходимости, формируют замечания по доработке инструкций или самой системы.
Стоит сказать, что мы готовим полноценный всеобъемлющий курс, который на 100% покрывает потребности бизнес-процесса конкретного пользователя системы. Например, оператора электронного документооборота мы учим сканировать первичные документы, выкладывать их в конкретную папку, дозаполнять необходимые реквизиты, проводить какие-то релевантные действия в системе и отправлять документы на согласование.
Если люди никогда раньше не сталкивались с продуктами на базе 1С, мы со своей стороны всегда рекомендуем им предварительно сходить на стандартные курсы 1С по работе с типовыми конфигурациями («1С:Бухгалтерия», «1С:Документооборот» и т. д.). Когда пользователи уже имеют общее представление об устройстве 1С, нам достаточно лишь показать им, как работать с конкретным разработанным функционалом по их направлению, что сильно упрощает дело.
В зависимости от сложности функционала, курс может занимать от 1–2 часов до нескольких дней. Также на продолжительность курса может влиять уровень знакомства пользователей с типовой системой. Однажды мы внедряли относительно несложный функционал для компании из Нидерландов — поскольку местные сотрудники совсем не разбирались в 1С, кроме небольших курсов по конкретным функциональным ролям, мы проводили еще и общий курс по системе, который длился порядка трех дней.
Далее процесс обучения может идти по одному из двух путей — в зависимости от размеров компании-заказчика. Если речь идет о крупной компании со штатом от 100 человек, то обученные ключевые пользователи — фокус-группа — идет своими силами обучать коллег по созданным инструкциям. Если же компания относительно небольшая, то мы просто проводим серию курсов и таким образом обучаем всех сотрудников, которые должны будут работать с новым функционалом.
Реальность: как обучение может выглядеть в действительности
Такая идеальная картинка работает, когда линейный персонал заказчика понимает, для чего компании понадобилась новая система, и в целом открыт обучению. Увы, на деле, это понимание есть не всегда. Тогда жди скандалов, самоотводов и саботажа. Может дойти до того, что интегратор приглашает всех на курс, начинает рассказывать про цели встречи, и все присутствующие одновременно встают и демонстративно выходят из кабинета. Такой вот молчаливый протест. И нет, это не воображаемая ситуация — такое правда было на нашей памяти!
Звучит сюрреалистично, но если разобраться в ситуации, то таких «бунтарей» можно понять. Представьте, что вы трудитесь с утра до вечера, решаете массу стрессовых задач, а тут вам сверху падает требование руководства взять и освоить совершенно новую автоматизированную систему. Как будто вам и без этого работы мало!
Идея внедрения той или иной корпоративной системы зарождается в головах топ-менеджмента компании. И у них на то есть веские причины: желание повысить эффективность, увеличить прибыль, снизить трудозатраты или оптимизировать бизнес-процессы. Необходимость автоматизации зачастую кажется очевидной, не требующей пояснений. Но ее очевидность, как правило, видна исключительно руководству.
Если конечным пользователям не объяснили, что система поможет им в работе, сэкономит рабочее время и избавит от рутинных задач, если их пожелания не учитывались в процессе разработки функциональных требований, если сотрудников долго держали в неведении — стоит ли удивляться, что нововведение будет воспринято в штыки. Не секрет, что это часть человеческой натуры: люди не очень любят какие-либо перемены и зачастую негативно относятся даже к по-настоящему полезным изобретениям. По статистике, 70% попыток ввести какие-либо корпоративные изменения проваливаются — во многом по причине яростного сопротивления со стороны рядовых сотрудников.
«Я тебе умный вещь скажу, но только ты не обижайся. Когда мне будет приятно, я так довезу, что тебе тоже будет приятно»
Чтобы обучение прошло по идеальному сценарию, интегратору нужно с самого начала вести работу с руководством и ответственными лицами заказчика, а им, в свою очередь, — со своим персоналом.
Что должна сделать команда интегратора:
- Еще на этапе обследования узнать и указать в отчетности ответственных по каждому из автоматизируемых блоков. Проговорить с ними требования и список сотрудников, которые будут пользоваться системой.
- В рамках плана-графика проекта прописать, какие этапы в какие сроки тестируются и принимаются сотрудниками заказчика.
- В рамках устава и/или договора указать порядок приемки различных итераций и ответственность тех или иных лиц на стороне заказчика.
- Провести одну или несколько встреч с руководством заказчика. Цель этих встреч — убедиться, что до линейных сотрудников и ключевых пользователей доведена ценность внедрения, а также необходимость вовремя исполнять все договоренности по проекту (осуществлять приемку функционала, предоставлять фидбэк и т. д.).
- В процессе каждого этапа вести документацию о статусе проведения проекта каждым ответственным и периодически направлять ее заказчику с указанием возможных рисков и процента выполнения.
Что необходимо сделать заказчику на первых стадиях подготовки к внедрению:
- Донести до ключевых и линейных сотрудников, что планируется переход на новую систему. Указать причины и привести аргументы, чтобы развеять 80% сомнений (на стадии внедрения и первоначальной работы, какие-то сомнения всегда будут).
- Прописать документ об ответственных за бизнес-процессы и обучение новой системе.
- Объяснить, какие процессы и какая служба должна автоматизировать.
- Утвердить вместе с сотрудниками и интегратором точный график работ (тестирований, принятий, обучений и т. п.).
- Крайне желательно выделить отдельное время для проведения работ, чтобы это не происходило по выходным дням и после 19:00.
Если придерживаться такого подхода, то не только высшее руководство, но и линейный персонал будет хотеть и ждать автоматизацию какого-либо бизнес-процесса. Кстати, хороший способ убедить сотрудников в пользе автоматизации — сказать им, что освоение новой системы повысит их компетенции и поможет вырасти в цене на рынке труда. Да и в целом, если нам (компании) будет хорошо — то и вам будет хорошо.